渠道扁平化时代——经销商价值.docVIP

渠道扁平化时代--经销商价值 关键： ????1、从价值链的角度探询经销商的作用与发展趋势。 ?2、从现代营销的观点，阐述如何从价值链的角度构架经销商价值。 ????引言： ????随着零售商业结构的变化——特别是连锁业的兴起，导致渠道扁平化成为今天的发展趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法，更多的经销商成为物流商，二、三线城市和农村市场的周转商，经销商的迅速边缘化似乎成为了业界的共识。然而，大家的这种“共识”是否就一定代表了社会的发展趋呢？ ????Case1： ????1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型。按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。 ????Case2： ????诺基亚通过FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由诺基亚直接向零售商供货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把把渠道直接延伸到了三四线市场，大大节省了销售成本。 ????据诺基亚方面的公开数字：在中国内地诺基亚手机单月销售量已从2003年初不到400万部，倍增为2005年10月的859万部。 ????Case3： ????2006年4月18日，波导(600130.SH)披露的年报显示，2005年销售收入为90.8亿元，净亏损4.71亿元，同比下降327.13%。 ????到2003年初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。这个销售网络曾经被波导人自豪的称为“中华第一网”。在手机高利润的情况下，波导还能维持这些费用，但是从2003年开始手机利润直线下降，波导维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”必定成为困扰其2005年发展的第二道坎。真可谓 “成也渠道，败也渠道”。 ????Case4： ????2002年，Nike在美国本土的总经销商向Nike发难，要求NKIE将零售价格下调10-15美元/双，这样他将保证彻底打败Reebok，Nike拒绝了，双方谈判，崩了，停止了合作。然而，这一行为对双方的业务量和利润情况并没有产生太大的影响。 ????上述的四个案例，尽管来自不同的产业，甚至是不同的国家，然而这些案例是否应该引起我们深思？ ????在笔者看来，至少有以下几点值得我们进一步的探讨： ????1、厂家直建渠道的行为尽管在一定的时期会产生巨大的效应，然而直建渠道的成本是否是我们在步入“低利润时代”的最优选择，还是必将成为我们的包袱？ ????2、经销商如果需要获取更高的利润，必须做出哪些改变？ ????3、通过Case4，我们除了感叹美国市场经济的高度成熟外，我们必须得思考为什么在美国连锁业如此发达的国家还存在总经销商？耐克的经销商为什么还那么“牛”气冲天？它不但敢于向耐克叫板，更重要的是与耐克分道扬镳后，他的生意竟然也没有影响，为什么？ ????要回答这些问题，最终必然要回到“厂家”与“经销商”的关系上，而这两者的产生最直接的原因就是社会分工，支撑其运作就是各自在商品流通价值链中的价值贡献。厂家在商品流通中的价值我们无须探讨，然而经销商的价值是什么？ ????改革开放初期，经销商更多的是由国营流通企业承担，依靠的是国家/政府赋予的专有权力以及行为习惯的延续；然而，随着改革开放的深入，各地的批发市场的批发商（更多的是从国营批发公司分流出来的私营企业主依赖手中掌握的厂家资源）在商品稀缺的年代成为了“坐商”，他们依靠的是向零售终端贡献产品； ????随着市场经济进一步的发展，商品从稀缺到过剩的转变，经销商之间的竞争也进一步加剧，必须提供进一步的服务才能在竞争中生存，于是“坐商”发展成为“送货上门的物流商”——这就是我们今天大部分经销商的主要工作，本质上它们就是一个物流商。 ????然而，随着社会零售结构的变化，特别是大型连锁业的兴起，这些连锁企业都成立了自己的配送中心，于是“物流商的经销商”在此时在商品流通中，没有价值，自然就会被淘汰，这就是今天我们的经销商在城市，特别是一线城市越来越弱化、迅速边缘化的根本原因所在。 ????因此，经销商要改变这种命运，必须改变自己在商品流通中的价值贡献结构，增加其它的价值构成。经销商还可以提供哪些价值构成呢？ ????下图对厂家、零售商、消费者三个维度以厂家为出发点的商