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现代企业主管培训教程 培训目的 了解企业战略的优劣对企业能否取得竞争优势至关重要。 切合实际执行定编定员管理工作，系统优化企业组织结构。 不但要明白产品的质量是企业进入国际国内市场的通行证，而且还要充分认 识到全程质量管理是直接提升企业综合竞争力的不竭源泉。 培训纲要 第一部分 企业战略管理 第二部分 组织结构设计 第三部分 投入产出系统 第四部分 定编定员管理 第五部分 全程质量管理 第一部分 企业战略管理 战略与战略管理定义： 战略是对全局的谋划。 战略管理是分析、选择、实施战略的动态过程。 战略管理与业务管理的关系： 业务管理主要解决诸如库存控制、利益分配、财务预算等涉及着企业效益的问题，而战略管理更多地考虑到企业的前途、命运等事关方向性的问题。 战略管理 业务管理 复杂性 非日常性 整个组织范围 重要事情 重大变革 以环境和期望为动力 日常性 专业操作和经营 小范围变革 以资源为动力 表1 战略管理与业务管理 企业战略管理过程： 战略分析： ① 宏观环境分析 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（political, economic, social, technological）： （a）政治与法律环境；（b）经济环境；（c）社会和物质环境；（d）技术环境。 ② 行业结构分析 潜在的进入者分析； 竞争对手分析； 替代的威胁； 供应商分析； 购买行为分析； ③ 企业资源分析 有形资产：实物资源、财力； 无形资产：技术、信誉、文化； 人力资源：专门知识、技能、交流与沟通能力、动机； ④ 市场地位分析 波士顿公司（BCG）的成长——份额矩阵，又称波士顿矩阵，于1970年在美国首创，后来在许多国家得以广泛传播。 该矩阵方法是按每种新产品的销售增长率（企业前后两年销售总量之比）和相对市场份额（本企业产 品市场份额与重要竞争对手的市场份额之比）将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。 市场成长率 “明星”产品 （产品相对市场份额和销售增长率都高） “问题”产品 （产品市场份额低、销售增长率高） “金牛”产品 （产品相对市场份额高、销售增长率低） “狗类”产品 （相对市场份额和销售增长率都低） 相对市场份额 图1 波士顿公司的成长——份额矩阵 2．战略选择 ① 鉴别各种战略方案 ② 评估各种方案 ③ 选择战略 3．战略实施 ① 计划和分配资源 ② 组织结构设计 第二部分 组织结构设计 一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。毫无疑问，企业或组织的高层管理者在战略形成过程中起着关键的作用，因为只有他们有可能把企业作一个整体，并进而决定组织的方向。 在战略管理过程中，信息总是向决策中心流动。当某些信息沿着一定的渠道（通常是企业各阶层的有关人员）流向决策中心时，这些渠道将对信息产生放大或缩小的作用。换句话说，一个部门经理总是希望他所负责的业务受到高层管理者重视，从而获得更多资源，因此有可能强化那些对其有利的信息，即使这些经理无意这样做，还可能因认识上的扭曲而向决策者提供错误的信息。所有这一切都给决策过程带来了不确定性。 很显然，只有设计出合理的组织结构，才能解决以上传递信息失真的问题。 一、组织结构设计的步骤： 1．工作划分： 根据目标一致、效率优先原则，把达成组织目标总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。 2．建立部门： 把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应的部门。 3．决定管理跨度： 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。 4．确定职权关系： ① 纵向职权关系：上下级间的职权关系。 ② 横向职权关系：直线部门与参谋部门之间的职权关系。 二、组织结构设计的原则： 1．组织必须适应工作任务： 对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果可以预测，应集权化管理；对于复杂的创造性的工作，其工作程序和效果难以准确预测，最好采用分权式管理体制。 2．组织必须适应技术工艺特性： 以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种：单件小批量生产、批量生产、大批量生产。单件小批量生产是按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品