七、根据自身实力确定竞争方向1祥解.pptVIP

经理管理课堂 经理管理 张霸瀚Zhang ba han@126 com 七、根据自身实力确定竞争方向 一个不敢参与竞争的经理，是无论如何也办不好企业的，这个道理，不用多讨论。关键是下面一个问题，企业如何竞争?如何在市场竞争中保持不败?这是个大问题。我们的观点是：要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，从而找到怎样竞争的突破口，否则任何方式的竞争都是盲目的。 怎样在老市场中打开一条新的缺口呢?即如何脱胎换骨呢?这是经理考虑的第一个问题。一般讲，一个企业发展到一定程度，就会有一定的市场份额，自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。 瑞典有家号称“填空档”的企业，其经营方针就是所谓的“人无我有，人有我专”。该企业专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家企业奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，企业大赚了一笔。 该企业的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该企业又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他企业正面交锋过。 瑞典的这家企业当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花五百日红，任何市场都不可能常盛不衰。一个成功的经理，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。 很多商家吃亏就吃在这一点，借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，切不可做满。 什么时候考虑转向，应当从市场的征状来看问题。一般的，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。 是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势，那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。 情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。 如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场经理，但凭实力又不致被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。 这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。 如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。 尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。 在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当作头等重要的大事。 在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩张和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。 任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。