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遵从企业再造的基本要求　 大胆设想 ? 企业再造要求人们发挥丰富的想像力，大胆设计作业流程以及工作方式，但是很多人担心这些新奇的设想将会给企业再造带来困难。 事实上，在很多企业中，一些创意思维已经存在于企业内部，有的甚至已经植根于企业文化之中。这些思维的倡导者所做的只是在等待企业领导正式宣布与这些设想相符的某些改革措施（譬如，企业再造等）而忆。即使企业缺少现存的创意思维，让人们学会对流程设计提出突破性思路也不是件难事。至少，可以聘请顾问帮助提出设想。 有时，有了突破性构想却并没有带来改革成功，这并不是这些构想本身的原因，而是在贯彻中缺乏意愿和毅力。事实上，人们对于如何改革并非毫无见地，甚至可以说颇有见解。问题是，在大部分公司中，人们很难相信老板会耐心倾听或接受他们的想法，或者认为这些都是领导们考虑的问题，与他们无关。所以，他们即使有了想法，也很可能还是缄默不语。 企业再造的领导者应努力创造一个开放的氛围，让员工感到他们不仅能够而且应该提出改革建议并公开他们的想法。一家保险公司采取一种有效的激励措施来解决这个问题：如果员工思想保守，则可能遭到批评并要求重来；如果员工想法大胆，思路新奇，则合理的建议会被采纳。即使目前不适用，也会受到上司的奖励。慢慢地，人们不再害怕公开他们的想法，因为他们不会失去什么，反而会获得回报。 许多企业再造成功的人士深有感触：如果能够重新开始，他们一定会更加大胆。他们说，如果当初不是太畏首畏脚，给了自己很多不必要的束缚，应该会取得更大的成绩。 总之，企业再造需要人们对流程设计提出大胆的突破性建议。改革的领导人必须鼓励员工突破固有模式，大胆提出设想。很重要的一点是，领导人员必须愿意认真倾听任何新的想法，并给予一定鼓励。 ? 专注于流程 ? 再造的作用对象是“业务流程”，“再造”永远不可能只针对某一部门。我们改造的是“如何运作”、“如何从输入创造产出”。一个部门完成的仅是整个企业整体经营中的某一部分工作，它不可能控制整个流程，如果你把改革的注意力集中在一个部门上，必然限制了视野，缺乏足够的深度和广度来考虑一些真正能够带来实质性变化的问题。 例如，假设你每天所考虑的都是你的前道工序应该是谁，后道工序应该是谁，那么，你能够改革的范围必然很小，仅仅局限于几个人员的调配。只有着眼于整个业务流程（在这里，经营的目的以及客户的需求是决定业务以及业务流程的主要因素）才能真正改变整个生产方式，使之富有弹性，更具活力，更有效率；反之，着眼点越窗，变革的能力就越受限制。 识别业务流程（Identifying your business process）是再造必不可少的一个过程，但人们对这一步骤却做得很少或干脆跳过。这一点情有可原。因为“流程识别”是整个企业再造过程中最具挑战性的工作，需要你跳出以往的思维框框，采用流程定位的思维方式。而这一点则是人们所不习惯的。通常，人们在考虑问题时习惯于从他们自身的行为、所在的部门，最多是高于他们管理级别的部门出发，而不是徨往复跨部门运行的业务流程。他们在做着接单、信用检查、存货分配、打包以及运输安排之类的工作，却不知道这一切就是定单执行流程。 事实上，业务流程就在那里，我们每天也照其执行，但却熟视无睹。例如，假设某一员工的小女儿到公司来玩，问她爸爸在做什么，她会说“爸爸一边打电话，一边削铅笔”。孩子并未说错，但也的确不能算是正确。因为，她的描述仅仅只是一个表面现象，而没有触及实质，即“爸爸在工作”。任务定位型思维方式就像这个小女孩，只考虑表面现象。流程定位型思维则集中于事物本身以及最终的结果。当然，转变思维方式并不容易。但是，必须去做。如果试图进行企业再造的人们不改变思维习惯，则很可能最终什么也改变不了。 对于流程定位型思维有个误区，典型的表现就是使用“流程”的术语，却没有真正理解且并未努力改变思维方式。试着让员工描述组织的业务流程，他们会回答道“销售，营销，制造，后勤以及财务”。简单地称它们为流程，并不能使它们真正成为流程。 ? 彻底改造 ? 我们在前面介绍了IBM信用公司改造信用流程的经过。但是，我们仍有一点略而未提的，就是在开始时，IBM曾经一度试图修补旧流程，直到后来，才面对公司需要全盘改造的现实。 开始时，IBM企图利用电脑加速流程运作。换句话说，只是把现有的流程自动化，其他方面依旧是换汤不换药，照老办法运行。事实上，自动化给IBM带来的唯一好处就是在最后步骤——即开报价单的专家能借助电脑网络，归纳出前面所有步骤的结果。这样修补的结果，不过是加速了原来那个破碎流程的运作，却使原本棘手、难以扭转的流程，更加不易改造。 由于IBM自动化的效果乏善可陈，于是IBM决定改比率 易辙，进行渐进式的改革，并试图运用排队理论以及线性计划，平衡各部门的作业、以缩短客户等候的时间，但是，成效还是不明