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营销中心2014年 销售任务部署与动员大会 原因1 原因2 原因3 政策不足以吸引经销商 公司、产品理念传达不到位 谈判能力以及技巧需要提高 经销商配合度不高，导致厂家投入大，却进度缓慢 2014年养原米汁销售政策 商超渠道总经销、餐饮渠道总经销、流特通渠道总经销、县市级总经销 寻找怎样的经销商合作？ 如何分情况进行谈判如何分情况进行谈判？ ？ 经营模式：以经销商为主的经销制 经销商开发原则 商超渠道 流特通渠道 餐饮渠道 国际、国内连锁由营销中心销售部负责统一开发，区域寻找的商超经销商以当地连锁、便利优势突出为首选； 公司原则上支持寻找渠道总经销进行合作。如渠道总经销谈判难度过大、成本过高，可根据区域渠道情况，寻找几个渠道经销商作为“特约经销商“，先享受一批待遇进行过渡，后期整合 公司原则上支持寻找渠道总经销进行合作。如前期渠道总经销合作谈判难度大，可根据区域实际情况，进行地域划分，分片区寻找“特约经销商“，先享受一批待遇，后期整合。 （1）一类、二类区域经销商开发原则上以“渠道总经销”为主。在条件成熟的情况下，也可以开发“区域总经销”，区域总经销要求在餐饮以及特通渠道掌控力均较为出色。 （2）县市地区经销商开发以“县市总经销”为主，首选在餐饮以及特通渠道掌控力均较为出色的经销商。 经销商愿意承担销量 形式感 寻找怎样的总经销合作？ 1 2 如何分情况进行谈判？ 优先选择认可公司产品、在当地渠道覆盖能力达到30%以上（商超渠道要求50%以上）、有自己的市场操作团队的经销商 经销商不愿意承担销量 a配费比模式：将投入费用按谈判后商量的比例给予经销商，经销商按照自己的节奏打造市场。经销商在使用前需要上报公司，公司按照经销商上报内容在打款额的该比例之内进行核销。 b底价操作模式：经销商在保证公司要求销量的情况下，给与公司一定的保证金，公司给与经销商产品底价进行操作。（该模式仅餐饮渠道、县市级总经销可考虑，原则上不推荐使用） c厂家投入模式：按照公司的要求以及节奏打造市场，用阶段性奖励调动经销商积极性，达到营销中心某阶段工作的目的，费用比例由公司掌控。 a配费比模式： ?经销商愿意承担销量 1、商超渠道总经销 ?经销商不愿意承担销量 b厂家投入模式： 2、餐饮渠道总经销 ?经销商愿意承担销量 a配费比模式： b底价操作模式： ?经销商愿意承担销量 ?经销商不愿意承担销量 c厂家投入模式： 3、流特通渠道总经销 ?经销商愿意承担销量 a配费比模式： ?经销商不愿意承担销量 b厂家投入模式： a配费比模式： ?经销商愿意承担销量 4、县市总经销 b底价操作模式： ?经销商愿意承担销量 ?经销商不愿意承担销量 c厂家投入模式： 1、以上介绍的各种情况额度均为上限，在额度内，区域经理可自行进行把握，直接递交申请材料即可；超出额度范围，均需要先向公司申请，经公司同意后，才可进行下一步谈判 2、以上列出的各类支持费用，除商超系统进场费公司使用现金支付外，其余均使用货补的形式进行核销 备注 原因1 原因2 原因 2 没有明确的管理制度 没有清晰地责任分工 没有明确的责任和目标 1.团队建设以及管理弱点突出. 2.业务人员没压力、没动力 原因1 薪酬体系奖、罚不明