W集团的定价策略教程分析.doc

W集团的定价策略 聂成新 广东万和集团 定价是一个需要长期关注的战略问题，也是一个需要短期关注的战术问题。 ----《中国市场营销总监资格证书考试教材》 摘 要 　　广东W集团总部驻地在广东省佛山市顺德区，正处于珠三角腹地。经过上世纪八、九十年代的迅猛发展，这里已经形成一个具有全国影响的行销海内外的小家电产业战略簇群，号称“中国小家电王国”，占据国内小家电市场的半壁江山。　　2004年11月25日下午，在W集团总部三楼大会议室里，正在召开董事长罗启召集的公司高层会议。回首2004年，受诸如能源价格不断攀升、原材料涨价30％－50％、渠道费用持续上涨、银行利息上升等多重因素冲击，虽然集团在2004年度中不断采用了多种应对措施， 但是公司利润仍大幅下挫。且又因为W集团多年来一直奉行类似格兰仕的低成本低价格密集扩张战略导向，更是导致W集团2004年主营业务利润和股东回报率雪上加霜。　　今天参加会议的人员除了董事长罗启、总裁罗龙、营销副总龚小红、销售部经理张敏、市场部经理吕秋雨、财务部经理唐戴、大区经理王宁、徐英等，还召集了广州、深圳、北京、上海的区域经理等市场一线的销售精英。　　大家共识是我们在价格策略上出现问题：生产费用上涨，营销费用上涨，但是产品线价格却是全年全线持续滑坡。另外我们应该看到，费用上涨不是偶然的，中国正在进入一个高成本时代。最后主要分歧与争论的焦点是：财务经理唐戴主张必须大面积乃至全面涨价，义不容辞地实现盈利；市场一线的销售精英们则主张：目前我们面临的困难是行业性的，而市场竞争又是肉搏战，非常激烈，贸然涨价风险很高。我们应该静以观变，以不变应万变。销售部经理张敏主张限量生产乃至淘汰亏损型号，加快开发高附加值的新品，扩大盈利型号的销量，从而实现整体扭亏；市场部经理吕秋雨主张先作市场调研，分析亏损的真正原因然后对症下药。　　董事长罗启、总裁罗龙、营销副总龚小红最后决定，先由市场部作市场调研，综合考虑各方意见，找到我们亏损的真正原因，为高层决策下财年的营销政策拿出方案和依据。 第一部分 案例展开部分 　　一、W集团概况 　　W集团有限公司成立于上个世纪九十年代初期，地处珠江三角洲腹地——顺德，是一家由三兄弟合伙的民营企业。创业之前，主要业务是为万家乐、神州等燃气热水器企业生产配件，创业起因是研制了一项领先行业技术的处于核心地位的配件。目前，W集团国内主要战略业务单位仍为家用燃气热水器业务，这项业务是企业的支柱，具有主导企业命脉的重要地位。多年来，W集团由小变大，由弱变强，应该说与集团坚持 “三高一低” 的战略是分不开的。所谓“三高一低”，即高技术、高质量、高服务、低成本。2002年9月，W牌燃气热水器一举登上市场销量前三名的排名。在W集团成长的这这二十几年间，中国人的生活变化称得上是翻天覆地。有专业数据显示，在与人民生活相关的500多种产品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，几乎没有什么是供不应求的，这是W集团及众多国内家电业多年来实施价格战的基础。 　　二、 行业背景概述 　　上个世纪七十年代末，我国第一台燃气热水器在江苏南京诞生，并起了个很好听的名字叫“玉环”。 燃气热水器行业的发展初期，由于受市场需求、技术壁垒等多方面的制约，制造企业并不多，竞争也不激烈，行业发展处于导入阶段。进入90年代后，由于市场需求量的放大以及生产技术的进步，尤其是在珠江三角洲配套企业发展壮大和庞大产业簇群形成的大背景下，使得家用燃气热水器技术门槛大幅降低，家用燃气热水器制造企业如雨后春笋般加倍涌现。　　但数据也显示：2004年底，我国燃气热水器生产厂家已经由90年代的1000多家下降到不足300多家，但真正有较大规模的生产企业大约只有20家。目前燃气热水器年生产能力为2000万台，而国内市场的总需求量大约为1000万台，明显供大于求。也就是说，目前燃气热水器企业的生产能力仅仅发挥了50％左右。　　多年来，为了提高品牌集中度，并将大量“螺丝批工厂”扫地出门，W集团、万家乐等企业不断展开一波又一波的价格战。这虽然加强了行业整理，但也使得整个行业利润水平大幅下降，乃至处于微利的境地。　　而在此期间，以海尔“防电墙”概念为代表的电热水器异军突起，不断挤压燃气热水器的市场空间。而国内燃气热水器企业则长期忙于行业洗牌，不断花样翻新地打价格战，实行“攘外必先安内”的策略，希望自己先成为行业强势品牌。　　另外一方面，燃气热水器企业专挖同行竞争对手的“墙角”??__揭露和炒作对手的使用事故，使得本来极少量的事故被无限夸张放大，闻者莫不心惊肉跳谈虎色变。这种长期不注意行业保护的集体失策行为，无疑将消费者一步一步推向电热水器和太阳能热水器。 　三、 宏观环境分析 　　这是一个机会与威胁并存的不确定时代，技术的日新月异，竞争的全球化