《战略管理》培训课件资料.ppt

* 不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。 避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。 攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。 在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。 时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。 在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。 * 第七部分　　战略控制 * 战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。特征： 渐进性 交互性 系统性原则： 面向未来 保持弹性 战略重点 自我控制 经济合理要求： 长远目标和年度目标相联系 控制要与激励相结合 有“早期预警系统” * 战略控制的方法 事前控制 作为事前控制的要素： 投入的资源； 工作过程； 早期成果； 外部环境和内部条件 随时控制 事后控制 * 谢　谢！ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * * （二）实现差异化战略的途径和条件 实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。 * （三）差异化战略的风险 顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。 不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 赝品成为执行差异化战略企业的风险。 * （四）差别化战略的适用性 可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 对产品的需求和使用多种多样。 采用类似差别化战略的竞争对手很少。 技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。 * 例：差异化战略改造老饭店 地处上海市中心的扬子饭店始建于三十年代，到九十年代，饭店因设施设备陈旧，业绩出现大规模滑坡，饭店针对市场的变化及发展趋势，决定运用差异化战略，在进行大量市场调研的同时，还发放了近千份征询意见表，了解顾客对饭店设施设备的需求。发现我国加入WTO后，商务客市场将逐渐膨胀，商务饭店需求大增，在进行饭店改造时，大大突出了其商务功能，饭店在客房内布设了四个信息点，可分别接驳电话、传真、电脑及其他信息设备。商务客在客房内可同时上网、收发传真、打电话。并在商务会议室配置了大屏幕投影机和带有同声传译借口的数字化会议系统，24台多媒体电脑实现联网操作，提供Internet宽带接入和多媒体视频等服务，极大地方便了商务客在沪的工作与生活。 差异化战略的实施逐步使饭店出租率、平均房价逐年提升，宾客满意率、回头率显著提高，确立了扬子饭店市场竞争优势地位。 * 三、集中化战略 （一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。 * （二）集中化战略的风险 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。 * （三）集中化战略的适用性 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图