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绩效管理流程系统包括 明确公司的战略和目标计划 确定计划和实现计划的方针 绩效的辅导和改进 绩效的评估 员工培训及发展计划 绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重要的相互作用 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的事情 全员人力资源管理 人力资源部做什么？ 建立绩效管理系统。 对系统参与人员适当的培训和说明。 监督和配合绩效管理系统的实施。 参与规划员工的发展。 直线经理/主管做什么？ 设定绩效目标。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。 反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展 绩效评估的工具 排序法 平行比较法 硬性分布法。 尺度比较法。 关键事件法。 行为定位等级评估法 行为观察量表。 评价中心法。 目标管理 注意： 任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一企业的成功方法，而应针 对本企业特殊性，实事求是， 探索出适合本企业的具可操 作性的方法；那种为追求形 式的完美而忽视实效性的做 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。 目标管理 目标确定 执行目标 检查 反馈和自我检讨 目标评价。 制定目标的原则SMART原则 目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标 S Specific，代表“明确可行” M Measurable，代表“可衡量” A Attainable，代表“可达成” R Realistic，代表“与关键职责相关、符合现实的” T Time bound，代表“有时间限制” 在制定目标的过程中需要注意的问题 要用精确的语言描述目标。 要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。 保证目标的制定过程中的说明非常的明确 使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。 跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤： 描述员工的工作行为。 表达事实对工作的影响。 征求员工的意见。 将来的工作如何改进。 纠正改善员工的绩效的几个步骤： 非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。 指出你所关注的原因。 询问部署为什么有这样的原因。 让部署主动提出改善的建议。 制定具体跟踪日期和行动计划。 反馈的“三明治”原则： 首先给予特定的表扬。 员工需要改善的地方。 肯定和支持员工成绩。 绩效面谈 绩效面谈主管需要准备的工作： 对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。 把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。 回顾员工的工作。 初步给员工的评估。 注意员工的可能在哪一个方面有分歧。 考虑员工的职业机会，和限制。 绩效面谈主管要注意的几个问题： 衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。 承认员工对公司的贡献。 解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。 不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。 绩效面谈和平常工作反馈注意的问题： 要用描述性的语言而不要用判断性语言。 应该采取支持性的态度而非权威的态度。 应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。 接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。 绩效评估系统中要注意的问题： 员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。 对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。 避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。 同时也避免评估的过好或过差。 明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。 通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。 除了评估业绩还评估什么？ 评估业绩之外还要评估能力。 行为能力的评估。 业绩评估结果和薪酬奖励联系； 能力评估和培训，员工发展相联系。 能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态，以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。 态度、忠诚等。转化为行为方便评估。 工作不容易量化的员工如何评估？ 员工满意度的考核。 工作时限 通过某个标准或检验 主管的认可和接受 顾客、下属或下道工序对你的反映。 是否按照公司制定所制定的流程规章制度或标准。 由谁给员工做绩效评估？ 一评两审 一评：最多的是员工的直线主管 二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。 如何运用绩效评估的结果？ 除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的依据等之外。主要包括以下6个方面： 员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。 员工有种被认可和满足员工的成就的心理 说明进度和困难，减少工作中的误会。 使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。 使员工