精准成本控制与全面预算管理资料.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4.2.1 企业价值链成本的构成状况 供应链 制造链 销售链 企业价值链 全面采购成本 原材料成本 采购过程成本 管理不善成本 产品制造成本 产品纯生产成本 管理不善成本 营销成本 管理不善成本 客户成本 4.2.2 WMC公司的价值分析(1) 2001年下半年整体成本分析(单位:万元) 成本项目 平均每月金额 比例 总金额 1846万元 100% 产品 1565.78 84.82% 销售地区 183.49 9.94% 人力资源 14.58 0.79% 其他 15.33 0.83% 管理不善成本: 66.82 3.62% 质量 30.98 1.68% 效率 16.99 0.92% 资金占用 18.85 1.02% 4.2.2 WMC公司的价值分析(2) 价值链的管理不善成本(单位:万元) 成本项目 供应链 制造链 销售链 平均每月金额 质量 0 13.78 17.20 30.98 效率 0 14.16 2.83 16.99 资金占用 10.48 0.65 7.72 18.85 合计 10.48 28.59 27.75 66.82 成本项目 供应链 制造链 销售链 比例 质量 0% 20.62% 25.74% 46.36% 效率 0% 21.19% 4.24% 25.43% 资金占用 15.68% 0.97% 11.55% 28.21% 合计 15.68% 42.79% 41.53% 100% 4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI) 4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本 4.3.2 什么是DAPDCI 4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式 4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI 4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本？ 结果管理与过程管理脱节问题：反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套； 过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标； 部门各自为政的问题：复杂的成本问题往往是由多部门引起的，但由于部门之间存在职能和沟通屏障，以及相互推卸责任，造成问题长期不能从根本上解决。 4.3.2 什么是DAPDCI DAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。 DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤： 1) 定义(Define) 2) 分析(Analyze) 3) 计划(Plan) 4) 执行(Do) 5) 检查(Check) 6) 改进(Improve) DAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。 定义D 分析A 计划P 执行D 检查C 成本分析报告 确定成本对象 过程原因分析 过程问题发生点 确定控制必要性 和可行性 成本控制计划 成立项目小组 过程PDCA方案 预算投入 成本差异分析 确定差异原因 改进I 存在问题改进 措施标准化 下个DAPDCI 4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式 A C D P 过程PDCA方案 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜 4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI 4.3.4.1 定义（Define） 4.3.4.2 分析（Analyze） 4.3.4.3 计划（Plan） 4.3.4.4 执行（Do） 4.3.4.5 检查（Check） 4.3.4.6 改进（Improve） 4.3.4.1 定义（Define） 根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%。 确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本。 4.3.4.2 分析（Analyze）(1) 运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？ 分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。 确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。 人 机 料 法 环 测 质量问题 4.3.4.2 分析（Analyze）(2) 原因分析: 1) 没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制; 2) 产品出厂前的检验不足. 问题发生的部门、过程和人员： 1) 采购部门/QC部门； 2) 采购过程/检验过程； 3) 相关人员。 4.3.4.3 计划（Plan）(1) 确定应改善质量成本指标和目标； 确定需要质量改善的部门和过程； 确定达到质量成本指标所要采取的措