商品结构策略案例(玛莎百货)资料.docVIP

马莎百货独树一帜的品牌策略和商品结构策略连锁店所出售的商品不论是服装还是食品，全部用自己的品牌，而且只用一个统一品牌÷圣米高，也就是说。马莎不给消费者提供品牌选择的机会，消费者要么购买物美价廉的圣米高商品，要么便到其他商店购买其他品牌的商品。 ??? 马莎公司采取这种独特的品牌策略，是基于以下两点来考虑的： ??? 第一，马莎连锁集团公司认为，销售的商品采用多种品牌，并不一定对消费者有利，有时，不同品牌的商品虽然质量、功能大同小异，但价格却迥然不同，这不符合同质同价的原则，同时也给消费者在选择品牌时带来很大麻烦，即在各种各样的商标面前，反而会使消费者为难，无所适从。这样不仅浪费顾客的精力与时间，而且会使这一桩交易所花费的时间很长，对顾客和商店都不利。而采用同一品牌，便能实现同质同价。因此，马莎连锁店在全国各地的圣米高产品都是一样的价格，若有价格不同，马莎必能向消费者指出价高产品的优点之所在。 ??? 第二，马莎连锁集团认为，如果采用不同的品牌进行销售，同一种产品的不同供应商之间必然展开激烈的广告战，竞相鼓吹自己的产品，以贬低其他同类产品，从而使广告费用增加。增加的广告费往往因在制造商和零售商之间分摊而使双方产生争执，于是把增加的广告费用转移到价格中去，由消费者负担，这样就降低了商品的竞争力，损害了消费者的利益，从而使企业信誉下降，不利于长远发展。所以，马莎销售自己的专用商标圣米高产品．供应厂商只负责提供产品，但不能决定产品的品牌。同时，马莎坚持“口碑便是最好的广告”的原则，每年的广告费用支出很少，但对产品的品质却要求很高，这样一来，单一品牌的圣米高产品不仅品质优秀，而且价格也很低廉，对消费者来说更有吸引力自然是情理之中的事情。 ??? 马莎连锁集团除了采用单一品牌策略以外，在所经营的商品结构上也别具一格。一般的百货商店都以销售包罗万象的商品为特征，通过采购不同制造商的产品，提供门市销售，为顾客提供服务，而服务水准的高低主要表现在商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客服务态度是否耐心周到等等，但马莎公司却不仅仅只考虑这些。根据他们每天与数以干计的顾客紧密接触的经验，他们发觉购物者并非仅仅单纯需要这些服务，相比之下，顾客更渴求的是优质而价钱不昂贵的产品。但遗憾的是，这类产品在市场上寥若晨星，顾客常常望洋兴叹。于是，马莎决定改变其经营的目标，把重点由提供购物的服务改为有选择地提供优质价廉的商品，即不再像其他百货商店那样无所不包，而是集中售卖较少种类的商品。 ??? 这种经营策略的改变要求马莎百货连锁店迅速清除那些不受欢迎或虽有些市场但周转率较低的商品。结果在1928~1932年间，马莎公司一共取消了17个部门，首先砍掉的是五金制品、陶瓷制品，然后是餐具、文具、鞋类商品。精品类中保留钟表和旅行用品，玩具的种类也大为减少。与l926年比．1932年的货单上所列的货品品种减少了70％。然而，尽管大规模地删减了商品种类，总销售量却令人难以置信地大幅度上升，其原因自然是由于原来流转量低的商品所占据的位置被畅销品所取代。 ??? 马莎连锁集团坚定不移地执行这种精简商品结构的政策，使其商店在连锁业中处于一个独特的地位。20世纪30年代中期，马莎集团已成为英国及全欧洲最大的纺织品连锁店。纺织品的销售量在1933~1939年的6年时间内．增长了三倍。 武汉广场总经理、庄盛集团百货事业本部总经理 郑玮庆 　　我先介绍武汉广场。武汉广场是由香港庄盛百货集团，就是在北京和武汉的SOGO，就是武商集团控股有限公司中港合资企业，面积是77000平米，地上是6万出头，地下停车场两层，是16000平米，营业额大约是在20亿出头，每年的税前获利本来有3亿多，今年是2亿出头，有一个非常重要的租金的调整案，商界的朋友都非常关注，这是一个很重要的租金的案件，在去年非常圆满地落幕了，使得今年的利润目标仍然能够维持两亿以上的状况，这是一个非常财务健全的公司，因为是零付帐，有五六亿流动现金，获利状况非常好，我本人非常容幸，是因为在今年1月份得到了庄盛集团的推荐，用百货事业总经理的身份，能够上到武汉广场，对我作为一个专业的经理人来说是一个难得的机会，能够贡献在国内的事业，努力让它进步。 　　我应该算是日本收购海外，能够横跨台湾和大陆地区唯一一个专业经理人，因为以前年轻时候书念得多一点，书包背得大一点，所以我能够提供一些比较务实的业界操作的想法，我的报告专注在武汉广场，所以宏观的程度不够，也请在座的学者、代表们见谅。 　　武汉广场在内部的组织结构上采取很特殊的做法，把现场的管理非常特殊一切为三，在第一任的胡总经理的安排之下非常稳健采取货品部、专柜部、现场管理部三部分离经营管理方式；第二个很特别的地方是男鞋跟女鞋配搭在一起，女装采取断层经营的方式，两个楼层的女装中间夹了一个男装，