中旭新商扁平化组织资料.docVIP

扁平化组织是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。缺点是管理幅度较宽，权力分散，不易实现严格控制，。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。 当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现有的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩 ”成扁平状的组织形式。 扁平化得以在世界范围内大行其道，究其原因： 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。 二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。 三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。 虽然管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系大大的增加了管理的难度，但这些问题在计算机强大的信息处理能力面前往往都能迎刃而解。 现代企业组织结构理论可以分为两个阶段， 第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构； 另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。 科层制组织模式中，直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。 扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。 扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织的特点是： 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。 2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。 3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。 4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。 5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。 扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。 矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性 三种不同的矩阵式组织结构-华恒智信 的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为非长期固定性组织。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和