腾讯公司战略地图_3.0版本解读.ppt

战略地图平衡计分卡——腾讯案例 企业简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。 成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。 2010年3月5日，腾讯QQ同时在线人数突破1亿，这是人类进入互联网时代以来，全世界首次实现单一应用同时在线人数突破1亿。QQ同时在线人数的破亿，是中国互联网繁荣发展的结果， 也对中国互联网应用水平提出了新要求。 腾讯的神话 从跟随到超越 从跟随到超越 优势 拥有高度粘性的海量客户数据 即时通讯用户天然的SNS属性是的腾讯拥有海量用户关系数据 QQ品牌对网民的强大影响力，QQ已经成为一种文化影响着整个一代中国人 丰富的产品线及产品间的整合拉动 强有力的内部企业文化和培训体系 劣势 财务靓丽但主要集中在成熟业务，电子商务、搜索等新业务未成长起来 全业务发展让腾讯经历分散，容易让对手通过细分市场或差异化切入 海量用户数据导致数据体系复杂，制约新业务的灵活发展 总能成功实现复制并超越对手，导致员工创新能力不足 超过7000人的组织其灵活性和执行力降低，逐步面临大公司的弊病 机会 中国经济持续高速发展，为腾讯业务增长提供巨大的发展空间 海量即时通讯用户可以为腾讯业务拓展提供强大支持 利用完备的公司综合资源和超强执行力可以继续强化业务互相渗透和整合 3G来临为腾讯产品延续提供更大的空间 通过QQ这一品牌巨大影响，为各类业务拓展提供有力的拉动 威胁 竞争升级，大公司的直接竞争小公司通过细分市场和差异化的不断蚕食和切入 互联网人才缺乏各公司间相互挖角，核心人才流失面临风险 3G时代来临，手机PC化趋势加快，如何确保PC竞争优势在手机上的延续 互联网本事事创新，革命性的应用创新可能动摇腾讯根基 微软MSN－割据高端人群和商务办公市场 优势在于：具有全球领先的品牌优势和渠道优势，可以与Windows系统捆绑销售；强大的综合规模和持续研发能力；在中国高端人群和商务办公市场居优势地位，该市场虽然目前还没有清晰的盈利模式，但潜在的商业价值不容忽视。其劣势在于：对中国本土市场的理解不够深入细致，响应不够快速。尤其对占中国网民绝大多数的年轻学生和娱乐人群，其产品吸引力不强。 移动飞信－价值链中的核心垄断地位能否转化为价值 中国移动2006年推出自主开发的即时通信产品－飞信，2007年将飞信业务推广列入考核KPI指标，并与腾讯QQ互通。截至2007年6月底，注册账户突破3000万，活跃账户超过1000万，预计2007年底活跃账户将达到1500万。优势在于：凭借中国移动在产业链中的垄断地位，利用中国移动强大的营销网络和平台，有雄厚的资源投入保障，有庞大的手机用户群基础（3.3亿用户）。其劣势在于：国有体制反应相对迟缓，规模过分庞大导致资源未必能够聚焦投入，擅长运营而不擅长产品研发与商业模式创新。 腾讯战略地图——财务层面 财务层面 腾讯公司财务层面的最高一级战略目标： 中国领先的互联网服务和电信即移动增值服务供应商，公司市值逐年攀升。由此我们选取公司EVA做衡量指标 过去一年来金融海啸席卷全球，无数企业的正常经营受到影响，内外环境的急剧变化也让许多企业不得不重新考虑其业务布局和经营战略，或减产或停业，或收缩或进行逆势收购，互联网经济规模庞大商业模式不断被创新和颠覆。腾讯公司保持公司价值的持续攀升是一个具有挑战性的目标。 财务层面 互联网的快速发展趋势长期来看不会改变，人们的上网费用会越来越低廉，同时，互联网用户继续增长的空间仍然很大。 腾讯应该如何实现其“在线生活”的理念，占领更大份额的用户市场？ 在“逐年提升公司价值”的战略目标之下，腾讯有两项重要的战略性主题： 提高管理及营销效率 1、高效的组织管理能力 战略目标：建立适应企业高速发展的组织管理体系，以缩 减管理成本 衡量指标：管理费用与息税前收益之比的增减率。 2、提高营销效率 战略目标：在提高销售收入的同时尽量不增加或减少增加 销售费用。 衡量指标：销售费用占销售收入的比重增减率 提高经营业务收益的战略目标 1、即时通信领域的“根据地”战略 战略目标：（1）保持即时通信工具QQ带来的收入和利