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继任计划-工作流程 1 2 3 4 步骤 内容 成果 相关文件 审查分析 包括对公司的战略和经营计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查； 方案规划 启动会议 会议的目的是确定项目的范围、交付成果、时间限制、公司可以使用的资源、项目成员； 管理人员 培训会（可选） 管理层对继任计划的支持和理解是继任计划成功的关键。在这次培训会上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见非常有益； 确定胜任能力模型 在本次渝安集团人力资源管理项目形成的胜任能力模型基础上，通过与管理层人员的沟通，形成关键管理职位的胜任能力模型； 关键管理职位的胜任能力模型 继任计划-工作流程 5 6 7 8 9 步骤 内容 成果 最终确定职位胜任能力模型 可以采取专题座谈的形式，小组的成员由每个序列的分管副总和部门主任组成组成； 开发测评工具 设计测评问卷，测评问卷将基于特定的职位进行设计； 进行管理人员 测评 对照公司关键管理职位胜任能力模型对候选人进行测评;也可以对现有管理层进行测评； 生成管理人员 测评报告 测评报告的内容通常包括: 1、单项得分； 2、个人的胜任能力评估描述以及与职位的胜任能力模型之间的契合程度； 3、个人的优势和弱势。 每个关键管理职位的胜任能力模型测评工具 设计培训方案 进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划 定制培训计划 关键管理职位的胜任能力模型 培训管理体系 作为渝安集团人力发展和人力资源管理体系的三个重要组成部分，培训与职业发展、胜任能力发展之间互相作用，有着紧密的衔接，因此渝安集团需要基于人力发展和人力资源管理一体化的原则，全面建立人力发展的结构化理念，并且把三者之间的运用落实到人力资源管理工作的各个层面 培训发展 职业发展 胜任能力发展 评估结果 是培训需求来源的重要组成部分，是培训课程制定的重要依据 员工面 提升员工自身知识技能水平 公司面 为公司的人才储备和发展计划提供保证 减少差距 是减小员工实际的胜任能力与行为描述评定等级之间差距的重要手段 晋升通道 由于晋升产生对胜任能力新的要求，也是公司内部员工培训需求的工作之一 培训管理体系 渝安集团培训管理体系的完善 培训管理体系作为渝安集团开发人才能力的系统架构，是公司人力资源开发体系重要的一个环节。因此有必要再对全公司需求分析的基础上，结合渝安集团的经营目标，相应建立并完善渝安集团的培训管理体系； 针对渝安集团目前需要完善的主要内容应当包括： 渝安集团的培训体系 培训形式设计 培训资格审查 与报名 外部机构与讲师 筛选 计划外（临时） 培训管理 培训评价体系设计 内部培训师 培养 培训预算控制 培训课程设计、 开发与管理 Step 1 培训形式设计 根据个人、部门的培训的需求和公司整体发展的要求，以及战略目标渝安集团应该本着“请进来，走出去”的原则，对培训形式设计作出如下的划分 培训形式设计 员工职业发展培训 新员工入职培训 管理人员培训 员工外派培训 Step 1 培训形式设计——新员工培训 旨在向新员工介绍有关石嘴山发电有限责任公司的基本背景情况，使他们了解所从事的工作的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，并使他们初步了解石嘴山发电有限责任公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，提高工作绩效 新员工培训 新员工入职培训 新员工职业素质培训 生产部门专业知 识、技能培训 支持部门与职能部门新 员工职业技能培训 职位说明书 工作标准 相关资料： 部门内工作流程 相关部门间工作流程 新员工入职培训是新员工到企业之后的第一课，以熟悉公司的各种制度和基本工作规范为目的。满足零散入职的情况，由培训中心和各部门配合完成； 新员工职业素质培训是员工所在部门及培训中心的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行； 凡正式报到的员工试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工； 参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，请按《员工培训出勤管理规定》执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，仍不得转为正式员工； 培训中心应为每一位经过培训的员工开具培训证明。 培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训； 未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。 主要内容 相关管理制度 人 力 资 源 计 划 管 理 市 场 营 销 财 务 管 理 行 政 管 理 采 购 供 应 技 术 管 理 生 产 管 理 信 息 管 理 工 会 党 委 工 作 纪 检 监 察 后 勤 管 理 中层管理培训 Step 2 培训课程设计开发与管理体系 核心能力课程 新员工