（编）风神汽车公司关于企业发展趋势的访谈(15页)要点.docVIP

　　1 “弱”中有强 　　主持人：这两年，日产汽车公司危机频传，作为东风汽车公司的合作伙伴，法国雪铁龙汽车公司也是体力较弱，但是风神汽车有限公司是由东风汽车公司控股、日产汽车提供技术支持的。有人怀疑，受“血缘关系”的影响，你们公司在发展到一定阶段时，会存在后劲不足的问题。 　　周文杰：如你所说，作为我们的技术支援者，日产公司近年来的确处在剧烈的变动之中。但是，2000年初，该公司发表了“复活计划”，“计划”中明确写到向最有潜力的市场加大投资，包括中国。由于政府、政策、手续等原因，日产不可能短时间内在我国有突出表现。据我所知，日产非常重视中国风神项目，他们希望通过“复活计划”之中国部分，让大家看到一个再生的日产。当然，和东风合作，日产更重要的目的是为进入中国创造条件。另外除了技术援助外，日产也是东风公司的CKD提供商。 　　对东风公司来说，日产、法国雪铁龙虽然不是唯一的选择，但通过国际合作、完成国际联盟，是东风公司面临汽车业竞争，必须快速充电的最佳选择。 　　主持人：据了解，贵公司的总指挥部（管理机构）设在深圳，生产基地设在湖北襄樊、花都、惠州，珠江三角洲为组装生产、销售地。产销地这么分散，从成本管理的角度讲，会不会给贵公司带来经营上的不利？ 　　周文杰：实际上，“两地生产、委托加工”在通常情况下，是非常科学的方法。襄樊是我们整车的主要生产厂，惠州、花都两大生产厂主要是我们的零部件生产基地。这样就构成了我们一个轻型化的、较有效率的风神管理公司，它不会像别的传统汽车企业那样产生大量的折旧、维修等成本费用，体制上也较为灵活。另外传统企业商业利润易被分拆出去，而我们这样的构建较易做到工业利润、商业利润一碗水端平。应该说这是一个非常有意义的试验，是国有企业实现再生的尝试。 　　一般新建汽车厂要3－5年时间才能达到盈亏平衡，这是汽车行业国际上的基本尺度，而我们2000年度就有了些许盈利，完全得益于这种轻型机制。 　　主持人：贵公司由东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司和广州京安云豹汽车有限公司合资建立。这种内地汽车制造商与台湾汽车工业进行合作的例子，在我国仅你一家。这么做有何利弊？ 　　周文杰：这样可以使汽车投资者们把两岸的技术力量拧在一起，非常有利于打造特有的、符合中国人口味的汽车的造型、配置和风格。 　　2 新办法售新车 　　主持人：汽车企业竞争的过程在一定程度上实际上是比谁“新”的过程，而这个“新” 主要体现在技术新、产品新、销售模式新。你能否提前为我们的读者透露一下今年他们还能买到贵公司的什么新产品？ 　　周文杰：我们公司的第一代风神7200－1型轿车是在去年4月份实现批量生产和销售的， 2000年我们共销售了2560辆风神轿车，实现销售收入56940万元。今年我们为消费者准备了两款新车，即第二代风神和第三代风神轿车。 　　和第一代相比，这两款车在造型上完全变了，更多的增加了人性化的设计。在高档车里通常看到的自动波、ABS、车载电话、倒车雷达、安全气囊、天窗、电子地图、语音输入GPS 定位系统、防紫外线遮阳帘等，以及目前领先于世界的技术——将速度和来电电话自动投射在车窗上的先进显示系统，而价格仍将维持在国内同型车中的最低水准。这一切加上东风公司遍布全国的维修、备件供应体系，我想我们会使风神的用户感到满意和放心。今年3月份，我们会发布该款车更详细的信息。 　　到2002年，我们计划销售第二代风神4万辆，总体国产化率达到40％。在销售上，我们会依然以深圳为枢纽、依赖在全国的4S专卖店。现在我们在全国有38家4S专卖店，明年会有50家－60家。 　　今年是我们公司下赌注最大的一年。目前我们正在制定第二代风神和第三代风神的推广计划。除在报纸、电视、杂志上安排一些组合广告外，还会举办一些大型活动。 　　主持人：对于玻璃＋钢筋全盘引进的奥迪专卖店模式业内人士褒贬不一。你们对经销商建4S专卖店有哪些主要要求呢？ 　　周文杰：用最经济的社会总成本来销售我们的车，就是我们的总要求。我们只要求各4S 专卖店基本风格一致，并不要求各城市店面大小必须一样，装饰材料必须统一，因为经销商投资建一个汽车专卖店，动辄百万，能不能按计划收回投资是有风险的。当初，大家争着、抢着做专卖店的浪潮现在已经过去了，奥迪赶在了浪尖上，所以投资再大，也有人抢着干；但是随着上海通用别克、广州本田雅阁俏销的帽子被摘掉后，大家对如何建专卖店以及如何让专卖店经销商获利等问题已经进入了一种冷思考。 　　在发展专卖店时，我们同时会考虑发展融资公司、保险代理公司、电子商务公司、二手车公司等属于汽车大经营范围内的组织公司。 　　主持人：为降低经销商的投资压力以及加强产品品牌宣传力度，有些厂家对自己的专卖店实行参股经营的方式。风神公司是如何投资、管理你们