企业并购战略…要点.ppt

战略管理 　　 主　讲：管理学院 张少平 第8章 企业并购战略 第1节 企业并购概述 第2节 企业并购的动机 第3节 企业并购的程序 第4节 企业并购评价 第5节 企业并购后的管理整合 学习目标： 了解企业并购的类型、方式 分析企业并购的动机 掌握一般企业和上市公司的并购程 学习企业并购所实施的策略 分析企业并购的风险控制 掌握企业并购后的一体化战略 第1节 企业并购的概述 企业并购的含义 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按并购方与被并购方所处的行业不同分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按被并购方对并购方所持态度不同分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按照并购股权的份额分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按收购资金来源渠道的不同分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的方式 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按并购方的身份不同分类 第2节 企业并购的动机 利润最大化 优势互补、风险共担 实现多元化经营和保持核心竞争力 降低交易成本、提高资源利用效率 五有利于国家金融整顿，处理坏帐、呆帐问题 调整产业结构，防止和消除重复建设 重组 重组 第3节 企业并购的程序 企业并购的一般程序 第3节 企业并购的程序 我国非上市公司的并购程序 并购前的工作 目标企业在依法获准转让产权后，应到产权交易市场登记、挂牌 洽谈 资产评估 签约 并购双方报请政府授权部门审批并到工商行政管理部门核准登记 产权交接 发布并购公告 第3节 企业并购的程序 我国上市公司的并购程序 第4节 企业并购评价 并购前的评价 （一）目标公司分析 产业分析 法律分析 经营分析 财务分析 第4节 企业并购评价 目标公司的价值估算 第4节 企业并购评价 并购后的评价 第5节 企业并购后的管理整合 企业并购后整合的必要性 企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式 企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果 从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率 第5节 企业并购后的管理整合 管理整合的主要内容 实施收购的原因 增强市场影响力 横向收购 纵向收购 相关收购 收购高度相关行业的公司 公司可以利用资源和和能力整合产生的协同效应来创造价值。 由于协同效应难以实现，所以相关收购很难实施 实施收购的原因 增强市场影响力 横向收购、纵向收购和相关收购 试图增强市场影响力的收购会受到监管层以及金融市场分析的影响 实施收购的原因 克服进入壁垒 进入壁垒 是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。 规模经济 差异化产品 跨国收购 总部位于不同国家的公司间进行的收购 经常用来克服进入壁垒 由于存在文化差异，因此跨国收购很难协商和运营 实施收购的原因 跨国收购 在当今全球竞争格局下，与美国和欧洲的公司相比，更多的收购来自于其他地区国家的公司 战略聚焦中强调了中国、印度和巴西的公司所采取的跨国收购方法的差异。 实施收购的原因 降低新产品开发成本和加快 进入市场的速度 在公司内部开发新产品被认为是一项高风险的活动。 收购可以用来获取新产品，或者一些对公司而言是新产品的现有产品 相比公司内部的产品开发过程，收购 ： 成本更低 更快的市场渗透 更具可预见性的回报 实施收购的原因 比开发新产品的风险更小 与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确地评估。 收购战略是避免内部投资风险（尤其是研发投入的风险）的常见手段。 收购也可能成为公司创新的替代品，因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。 实施收购的原因 增加多元化 利用收购来实现公司多元化是一种最快、最容易的改变公司业务组合的方式。 相关和非相关多元化战略都可以通过收购来实施 被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大 实施收购的原因 重构公司的竞争力范围 收购能够: 减少竞争性对抗对公司财务业绩的负面影响 降低对一个或多个产品或市场的依赖程度 依赖程度的降低，可以重新构造公司的竞争力范围 实施收购的原因 学习和发展新能力 公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力 ： 特殊的技术能力 更宽的知识基础 减少惯性 为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有