新产品开发keurig课件解读.ppt

二、综合分析 二、综合分析 二、综合分析 二、综合分析 二、综合分析 三、问题界定及抉择 Keurig在发展战略上是实行单产品战略还是双产品战略 对于咖啡机的定价问题 单产品策略 咖啡机的定价为299美元 Keurig是非家用单杯市场的第二大品牌，并且增长速度较快。但如果不专注于该市场很可能失去该竞争优势。 Keurig应该进一步扩大其在OCS上的影响力。 Keurig重点要考虑领先者在市场中的优势；要在领先者优势中找到弱点，并对这一弱点发起攻击；在尽可能狭小的战线上进攻 在2001年底，Keurig扩张到了亚洲，在办公室咖啡器具市场有了更多的增长机会。 处于产品生命周期的导入阶段，一个公司在开发一种新业务时大都是从问题类业务开始的，它要求投入大量资金，以满足迅速成长的市场需要。 Keurig家用市场战略的关键部分是成为该类产品类型的首批进入者之一，让自己成为高端消费单杯冲泡品类的先锋。 K-cup单产品的利弊比较 利： 简易便捷，易于推广 节约成本 满足大股东GMCR的要求，利于公司经营 满足顾客需要，在信息大爆炸的时代，人们讨厌复杂，青睐专家。 弊： 失去对价格的控制，冲击OCS 增加Keurig公司经理的疑虑，可能减少了分销商支持力度 满足了分销商的利益要求，有利于其积极为Keurig推广其产品。 根据市场调查，有近百分之七十的消费者愿意为咖啡买单。 减少了生产成本，不用新的生产线改造。 原因： 生产成本为220美元，通过技术改进后可能降到200美元，同时给授权分销商15美元的补助，还有每杯K-CUP三年o.o2美元的补贴。 市场补缺者，竞争对手都采用的是低价战略，如果随行就市，会陷入价格战的恶性循环。在价格上，很难与资金实力雄厚、广告投入巨大的宝洁、雀巢、莎拉李竞争，Keurig采用高价，避免正面冲突。 原因： 3.市场需求，在图表六中，可以看到对499远的冲泡机，也有少量消费者认可，所以299应该在其预算之内，同时市场对冲泡机有巨大需求。有100万人在直接营销中需要关注，有12000在邮件中询问Keurig家用咖啡机。 4.应用撇脂策略，在竞争对手进入市场前，增加其现金流，获取较多的利润，尽快建立品牌声誉，以便形成大批量的生产规模，以迅速过渡到成长期。 咖啡机和K-cup对其影响 13.16% 86.84% 收益贡献率 0.05亿美元 0.33亿美元 0.05Kcup 冲泡机 2002年 所以可以粗略看出冲泡机对其影响大于K-CUP，同时可以推断不可以盲目牺牲冲泡机的利润来源。 咖啡机定价299美元原因 咖啡机定价299美元原因 四、财务分析 不考虑K-CUP,我们粗略的估计咖啡机带来的收益。 九月到十二月，直接可能带来的现金流。 预计销售20000 10000 销售活动 10000 KAD 6000 小型公司 3000 消费者 四、财务分析 四、财务分析 虽然说K-cup长期能够起到一定的弥补作用，但是见效期太长，不利于对竞争对手作出迅速反应。而现金流对企业有至关重要，所以会采取撇脂策略来加快现金流的收回，以便进行下一步的研发，以在竞争中取得有利地位。 一方面不影响原有的市场，另一方面在家用市场可以分得一杯羹，为以后奠定高端品牌打下基础。 四、财务分析 已知美国2000年平均家庭人数是2.59人，有1.57亿美国人喝咖啡，即 喝咖啡的家庭户数为：1.57亿?2.59=6062万。 每个家庭的年消费量是:2.25×360=810杯 则家用咖啡市场潜量：6062万×810杯=491亿杯 在每天喝咖啡家庭这个细分市场的潜量为： 491×2000万?1.57亿=67.3亿杯 四、财务分析 2000年，美国家庭咖啡零售额与非家用咖啡零售额之比为：69?116≈0.6， K-cup推入非家用市场五年累计销售量为3.4亿杯，假设其推入家用市场后，其销量增长模式及市场反应等均与非家用市场相同： 则Keurig-cup推入市场五年的销量预计为： 3.4亿×0.6=2.04亿杯 Keurig-cup推入家用市场5年内家庭平均销量： 2.5年*810杯=2025杯 则相应的销售的咖啡机的台数为 2.04亿?2025=100740台 预计五年内将会有100740台咖啡冲泡机售出。 四、财务分析 综上所述：20000台咖啡机在一年内是有可能销 售完的，这样就加速了资金回流。可以下一步加大研发，节俭成本了。 同时根据边际效应，咖啡机的价格越高，人们对Kcup的定价越不在乎。 所以299美元的咖啡机搭配0.4美元的K-cup符合其竞争战略，利于其长远发展。 五、意见总结 销售模式：线上线下相结合。 1 KAD推荐计划：利用现有的授权分销商对那些已经在办公室体验过该产品的消费者进