家具企业价值评价体系设计(114页)讲解.ppt

企业价值评价体系设计 目 录 第一单元 如何思考企业价值评价体系问题 一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬 问题 第二单元 企业价值评价体系设计 一、考核评价的理念与策略 二、以素质模型为核心的潜能评价系统 三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 四、战略导向的KPI指标体系 五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 六、以提高管理者人力资源责任为核心的绩效改进系统 第三单元 价值评价体系的有效运作 第一单元 如何思考企业价值评价体  系问题 一、人力资源管理的核心是 人力资源价值链的管理 人力资源管理的核心——价值链管理 二、新经济条件下考核 薪酬管理的困惑 人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题 人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题 知识型员工的特点与考核薪酬管理 人才价值与价格的背离 跨职能、跨团队的绩效评价问题 个人绩效和团队绩效 人才的个性化需求和服务 分层分类的考核薪酬系统 报酬水平与内在报酬差异的确定 价值创造与分享对薪酬体系产生的影响 报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质） 考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性 人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求 现代组织的新特点对考核薪酬的新要求 速度型组织 服务型组织 创新型组织 学习型组织 三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题 基于战略的考核薪酬策略 不同企业发展阶段与考核薪酬策略 第二单元 企业价值评价系统设计 没有考核评价，就等于没有管理！ 一、考核评价的理念与策略 理念与策略 1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。 2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。 3、不同层次、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。 ·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位 矩阵图是企业评价的基础平台 ·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI） 4、考评分离，个体与实体考核评估模式。 5、考核是一个系统，是一个管理过程。 以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价） 以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程） 以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具） 二、以素质模型为核心 的潜能评价系统 素质冰山模型： 素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 素质模型的作用： 招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和 交易成本 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。 晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征， 设计个人特征的职业规划。 素质内容： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才