我国经销商转型升级(46页)详解.pptVIP

中国经销商转型升级 经销商困境——自身原因分析 市场运作效率低下 运作成本高，业务员生产率低、库存周转慢，缺乏高效标准的业务流程； 管理信息化程度低，远离SCM、CRM、ECR、财务管理软件、条形码技术等 管理水平提升缓慢，客户开发与经营能力滞后 以激励代替管理的销量获取方式 不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能帮助下级经销商和零售商建立生意发展计划； 坐吃老本，不会开发新客户； 不抓紧时间学习如何与现代通路打交道 经销商困境——自身原因分析 内部管理不健全、执行力差 高度集权的管理模式； 职责不清的管理层次； 不稳定的管理机制 人员整体素质低 规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入； 中层管理者素质不足 外部影响力量（1） 同业之间的竞争： 价格战频繁，行业平均盈利水平迅速下降； 不择手段争取下游客户，行业游戏规则被破坏； 恶性竞争，经销商大伤元气，实力下降 上游制造商侃价能力增强： 制造商通路再造，通路扁平化； 品牌制造商更强的专业并要加强控制 下游买方侃价能力变化： 在利益中游离的下级经销商和零售商面临着更多的选择 外部影响力量（2） 替代品的威胁 现代物流和供应链的兴起； 电子商务网站 新进入者的威胁 外资连锁企业 国内大型商超 国际经销商 经销商面临边缘化 通路位置边缘化； 客户边缘化； 业务创新边缘化 “中间商不属于制造商所铸成的锁链中被雇佣的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点！” ——营销专家菲利普·麦克威 经销商的生存空间 经销通路将会长期存在 中国区域市场的差异性 物流成本高昂 农村市场 经销商的生存空间 大中城市市场中消费品渠道的多样性 地县级小市场和农村市场 城市与农村交界的边缘市场 未来通路结构的发展趋势 马太效应出现：大者更大，小者更小 出现具全国覆盖能力的大经销商，省一级经销商会面临新的竞争对手，经销区域会以市、县、区为单位； 中小经销商成功的关键在于加强和发展在分销特定产品线上的专业技能 部分有实力的大厂家会直营大卖场，其它卖场仍然由经销商供货 具有专业卖场供货能力和终端配送能力的新型经销商成为厂家新宠 部分经销商会后向发展，建立经销商品牌 转型1：重新定位 经销商分销体系的建立 分销体系 根据渠道形态 建立分销队伍 相应渠道的 物流配送体系 产品环境支持 分销维系 扩大销售量 制定工作流程 系统培训体系 管 理 体 系 信息处理系统 分销的操作步骤 基 本 资 料 收 集 设 定 客 户 等 级 制 定 拜 访 路 线 信 息 反 馈 处 理 渠道形态 销售量 拜访频率 拜访线路 调 整 和 决 策 建 立 分 销 团 队 生产企业 经销商 直 供 买 场 特 殊 通 路 环 境 支 持 分 销 商 开 发 大 型 买 场 传 统 百 货 转 批 通 路 机 团 购 买 小 型 商 超 分销渠道分工 专 买 店 生产企业 经销商 市 场 管 理 经 销 商 管 理 渠 道 开 发 市 场 支 持 产 品 配 送 分销职能 管 理 职 能 分销的管理原则 通过掌控或管理二级订单，系统全面控制市场； 小店重在铺货率，讲求面； 批发重在进销存，讲求量；注意价格控制； 大店重在展示和销量，讲求陈列面和销售量； 经销商重在对市场的开发、资金、配送、仓储。 系统 分销管理的层次 分销网络结构管理 分销体系成员管理 分销推广程序管理 分销组织结构管理 分销业务过程管理 分销后勤支持管理 组织 后勤 过程 推广 成员 网络 * 来自 中国最大的资料库下载 CMC中国营销研究中心 邓 侠 课程概述 第一部分：观念梳理 中国经销商的转型升级 中国零售商的发展脉络 第二部分：运作实务 分销体系的建立与管理 服务营销理念的提升 生产 企业 经销商 零售 终端 经销商 生产 企业 零售 终端 经销商 生产 企业 零售 终端 经销商 生产 企业 零售 终端 观念梳理之一： 中国渠道形态的发展与变化 中国渠道成员的景遇与地位 经销商明天的早餐在哪里？ 中国渠道形态的发展与变化 批发流通 批零兼营 终端主渠道 渠道形态的变化主要是由于零售业态的变化 国际大型零售商对中国市场的影响 从1995年起，许多国际大型零售商纷纷进入中国 从1991年起，日本、香港等零售商场的开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主； 1995~1998，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美等零售商进入中国市场，仓储、 购物中心业态获得成功； 2000年起，外资开始