我国经销商核心竞争力的提升(73页)详解.pptVIP

服务营销观点的提出 市场的变化环境 ——譬如“环境保护” 客户期望的演变 ——除产品满足需求之外的附加值 不断加强的竞争 ——产品的同质化和价格的透明度 产品 渠道 价格 品牌 服务 70’ 80’ 90’ 00’ 营销侧重点的转移 服务营销在市场竞争中的地位分析 消费者品牌消费转移的原因分析 某公司对客户转投另一家公司的原因做过 一项调查，结果如下： 1%　　 不可抗力 　　　　3%　　 搬迁 　　　 5%　　 受朋友影响 　　　 9%　　 因竞争环境（如竞争对手搞优惠促销） 　　　　14%　 对产品不满 　　　　68%　 对公司的服务不满 消费者对产品价值的认知 现代消费者的真正需求发生了根本的变化， 建立在有形产品之上的超值服务成为产品生命 不可或缺的重要部分。 新的竞争不是发生在各个工厂生产什么产品，而是 发生在其产品能提供何种附加利益。而这种附加利益的 核心就是赢得消费者芳心的服务，产品的诞生就意味着 服务的开始。我们不但是出售产品，亦是经营我们的至 诚至坚的服务。 建立服务营销体系的目的 对企业员工提供服务 对消费者提供服务 对渠道和终端提供服务 ——市场环境下的新要求 【课堂分析】 上游供应商青睐零售商的理由 1.服务营销 三星为什么提出让消费者感动服务要求？ 【案例分析】 “消费者满意”为什么成为了历史 如何体现品牌效应的生命力 【课堂分析】 服务营销在竞争市场的地位分析 ——消费者价格敏感度忽略法则 服务营销体系的建立 【案例分析】 摩托车行业盈利方法： 产品销售获利与服务营销获利 Questions please ! 请提问 1.经销商拥有哪些企业无法替代的资源优势？ 问题提出 熟悉的地方没有好风景 经销商在通路结构中的地位优势 贴近终端 地域性特征的人脉关系 低成本的网络配送体系 信息反馈的快捷性 服务营销的直接性 …… 【案例分析】 市场的力量 ——“惟利是图”背后的经济价值 案例 2.经销商市场地位如何得到重新确立？ “变”是唯一的不变的原则 经销商问题诊断： 市场环境变化与经销商适应变化能力 路径依赖 患得患失 经销商从渠道中心走向了边缘化 “患得患失”于新型渠道的不适应症 新型渠道的经营管理方式经销商难以匹配 传统渠道仍有其市场地位和空间 新型渠道强大的采购力 大型零售商对供应商利润的盘剥 1.渠道变化的适应程度、营销手段的创新。 2.经销商网络资源的重新整合和充分利用。 3.分销体系的建立和管理体系的完善——建立经销商品牌。 4.向物流配送和零售服务商角色的逐步转型是对制造商发 展需求的一种互补。 经销商市场地位重新确立的方向 未来渠道结构的发展趋势 马太效应出现：大者更大，小者更小 出现具全国覆盖能力的大经销商，省一级经销商会面临新的竞争对手，经销区域会以市、县、区为单位； 中小经销商成功的关键在于加强和发展在分销特定产品线上的专业技能. 部分有实力的制造商会直营大卖场，其它卖场仍然由经销商供货 具有专业卖场供货能力和终端配送能力的新型经销商成为厂家新宠 部分经销商会后向发展，建立经销商品牌 浙江商源如何成为强势经销商？ 【案例分析】 做企业家型经销商 1、熟悉某个并且现在手中握有行业内领袖品牌 的区域独家经销资格。 2、经销商自身市场基础建设已完成，同时具备 稳定的下游渠道成员。 3、原始资金积累结束，具备一定的经营实力。 4、家族成员大多学会做生意并能单独管理日常 销售事务。 必须具备的条件： 1.重新定位2.确立更长远的目标市场3.做大经销商4.自创经销商品牌 经销商如何适应变化 第三部分 经销商的核心竞争力 经销商本能 ——来自于利益驱动之下的市场嗅觉 市场的职能 ——商业链体系中分销功能的体现 经销商的本能之一 经销商利润获取的“路径” 经销商的第一桶“金”和“投机性” 从源头上看经销商的所谓“原罪” 经销商的市场解读力 市场信息的获取能力 市场机会的把握能力 产品价值的发现能力； 经销商的本能之二 经销商的本能之三 舍不得孩子逮不住狼的“赌性原则” 不到黄河心不死的“执拗” “我活不好也绝不让你舒服”的斗志 不按牌理出牌的“规则破坏者” 分工，只有分工，才能创造产值的最大化， 只有个人去做好自己最擅长的部分，才有可能 形成社会整体价值的最大化。 ——亚当·斯密《国富论》 经销商的市场职能 ——明确的渠道成员分工 经销商的分销力 “分”是制造商通过经销商构建的分销网络渠道来 达到流通产品的目的所在； “销”对经销商而言只是一种形