西安高新地产诊断及初步方案设计报告之一管理诊断报告要点.pptVIP

说明 1、 美世咨询申明：本报告旨在提高高新地产的经营管理水平，不针对任何部门和个人。 2、 本次报告主要表述对高新地产的内部管理的诊断和改善的框架性建议，内容包括对管理现状的评估和组织管控及关键流程的初步设计，有关考核与薪酬方面的评估以及设计方案在下阶段提供，在本报告中不作重点分析。 3. 这些初步结论是顾问方进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，顾问方会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合高新地产的解决方案。 4、 本版本的报告为讨论稿，所有结论并非美世之最终的结论。 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 组织现状 组织诊断综述 管控模式 管控模式 管控模式 管控模式适应性 管控模式不清晰 组织结构合理性 组织结构合理性 组织运作顺畅性 组织职能完整性 组织与战略的匹配性 报告框架 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 业务流程体系的诊断将按价值链的顺序进行分析，重点关注影响流程绩效的各种原因和流程的关键环节 问卷调查显示，市场分析不足/产品定位不准、成本分析粗放、缺乏高水平人才和随意决策造成仓促策划是项目策划管理环节存在的主要问题 流程分析显示，在项目论证环节存在四个方面的主要问题 业务流程诊断—招标采购 业务流程诊断—招标采购 业务流程诊断—成本管理 业务流程诊断—成本管理 缺乏动态成本核算、没有有效的目标成本管理体系和缺乏有效的市场数据更新是员工认为项目预算环节存在的主要问题。 业务流程诊断—成本管理 业务流程诊断—工程管理 在施工过程中，项目管理部要体现出对成本、质量和进度管理的控制作用，而工程监理的作用更多是监督实施 业务流程诊断—工程管理 高新地产应从项目的开始介入营销策划，贯穿整个项目从始到终的全部环节，尽量减少公司项目销售环节的风险 市场营销能力是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成，从长远来看要一方面要加强公司营销策划的能力，另一方面要提高房产销售的执行力 在销售管理环节主要存在四个方面的问题 高新地产应构建完整的客户服务体系，以适应公司的长远发展 客户服务管理尚停留在投诉处理的初级阶段，客服服务流程和服务规范有待进一步完善和加强，客服相关人员客户服务意识和客户服务技巧有待提高 小结 项目进展综述 内部管理诊断 诊断综述 组织与管控模式诊断 业务流程系统诊断 管理控制系统 组织与管控模式初步设计 关键业务流程设计 下一步行动计划 管理系统诊断-计划管理 管理系统诊断-计划管理 管理系统诊断-财务和预算管理 人力资源管理不完善，没有充分发挥其职能作用 一般而言，人力资源管理职能体系应包括以下几部分，而西安高新地产的人力资源管理职能体系建设则相对比较薄弱 目前人力资源工作主要是服务工作和部分管理工作，未能充分发挥其职能作用，其主要原因是从事人力资源管理的专业人员不足 公司目前人力资源状况不能满足快速发展的需求，缺乏高水平的策划、设计、营销和综合管理人员，存在结构性的人才稀缺  美世咨询是世界最大的人力资源咨询公司，约有13,500名员工分布在40个国家和地区的142个城市中 美世咨询的地理分布 美世在全球40多个国家和地区拥有150多个办事机构 于1995年开始在华运作 大中华地区有5家机构，共有员工近200人: 上海 北京 广州 香港 台北 拥有近千家中外客户 美世具有广泛的大型国内客户咨询经验 美世咨询集团是MarshMcLennan (MMC)公司的一部分 人力资源咨询 – 全球第一 组织变革咨询 – 行业领先 策略咨询 – 专注于价值创造 300亿美元市值 100亿美元收入 资产管理 – 管理超过4000亿美元的资产 风险管理/保险顾问 – 全球第一 北京 汉城 东京 上海 广州 香港 台北 马尼拉 曼谷 吉隆坡 新加坡 雅加达 新德里 孟买 班加罗尔 马德拉斯 随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性 基础研究 信息收集分析 主要工作 输出 把握动态信息 完成基础信息研究报