企业资源能力与商业模式课程(48页)讲解.pptVIP

第一节 企业战略资源分析 一、企业资源的分类 企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源三类。 （一）有形资源 有形资源主要是指企业的固定资产和金融资产。固定资产主要包括企业的厂房、土地、机器设备等资产；金融资产主要指企业的筹资和借款。 2．是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高企业资产利润率。 3．评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。 三、企业战略资源分析过程 资源分析可遵从以下步骤： （一）分析现有资源 分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。 （四）企业核心竞争力的分析 1．找出现有的核心竞争能力 可以考虑采取以下三个步骤： （1）列出企业竞争能力清单 （2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。 5．保持核心竞争力 （1）核心竞争能力丧失的原因 ①核心竞争能力携带者的流失。 ②与其他企业的合作。 ③放弃其他经营业务。 ④核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。 第三节 企业资源和能力分析 （一）资源评估 实物资源、人力资源、财务资源、无形资产 资源评估时注意： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。 第三，注意确认组织和资源之间的缺口。 （二）资源使用与控制 1.价值链分析。 2.效率（Efficiency）与 有效性(Effectiveness)分析 3.财务分析 （三）比较分析 1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 3、与产业成功关键要素比较。 第四节 价值链分析 一、价值链分析的基本原理 　　　企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 二、价值活动的构成：主体活动和支持活动 　　　　　企业基础管理 　　　　　人力资源管理　　　　　 　　　　　　技术开发 　　　　　　采　　购　　　　　　　　 利润 原料 生产　成品　 市场　售后 　 供应　加工　储运　营销 服务 三、构造企业价值链 （一）关键活动的成本标杆学习 （二）获得成本竞争力的战略选择 谢谢大家！ 3．转移性 转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。 4．复制性 复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。 （3）判别竞争能力的相对强度。 可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表4－4中。最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图4－2所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。 　 　 　 　 　 　 产业变化及影响 难模仿性和替代性 独特性 顾客价值 存在处 技能和知识 表4－4 竞争能力内容与基本性质判别表 2．制定获取核心竞争能力的计划 3．培养新的核心竞争力 （1）集中法。 （2）借用法。 （3）收购法。 （4）融合法。 （5）重复法。 4．核心竞争能力的部署 （1）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。 （2）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。（3）核心竞争能力的内部扩散。 （2）保护核心竞争能力的措施 ①加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ②自行设计和生产核心产品。 ③谨慎处理某些经营不善的业务。 ④加强对企业核心技术的保密措施与管理制度 。 ⑤在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。 资源评估 资源使用与控制 比较研究 资源均衡评价 确认关键事件 了解战略能力 * * 第四章 企业资源能力与商业模式分析 主讲：高伟 上海对外贸易学院 2012.08.25 中英合作商务管理与金融管理证书考试共同必考课《战略管理与伦理》 在评估企业有形资源的战略价值时，应该