绩效评估的过程摘要.pptVIP

目标设定的SMART原则 l???????? S(special results)： 目标是明确具体的 l???????? M(measured)： 目标结果可用数量和质量标准进行测定 l???????? A(accepted)： 目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性 l???????? R(relevant)： 个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起 l???????? T(time)： 目标中应包括合理的时间限定 绩效评估误差 晕轮效应 近因误差 相似误差 对比误差 暗示效应 宽大化倾向 （评估者缺乏动力） 中心化倾向 （低区别） 绩效评估误差根源 不完全 不可靠 正确的 评估 A 实际绩效 B 评估绩效 情境因素 不适当的绩效定义 暂时的个人因素 时间安排 对照效应 主管心境 疲劳 心境 健康 方法不一致 评估者之间不一致 减少或避免误差：对评价者进行培训 培训内容 正确选择和使用评价方法： 每种评价方法所提供的信息是不同的，而且各自有其适用性．所以评价者要能够根据绩效管理的需求和组织的实际情况，选择最适合组织的绩效评价方法。 减少或避免误差：对评价者进行培训 培训内容 评价内容和评价标准： 通过对每一个评价指标提供范饲，使评价者清楚地了解每一个评价指标的内容和评价标准，避免不同的评价者对此有不同的理解。 减少或避免误差：对评价者进行培训 培训内容 认识与避免评价误差： 通过观摩有关录像．让评价者了解并认识典型的评价误差及其产生方式．使评价者在令后评价过程中能有意识地避免评价误差产生。 减少或避免误差：对评价者进行培训 培训内容 提高评价者的观察力和判断力： 通过各类模拟训练者提高评价者，观察被评价者行为表现的能力，以及依据相关信息进行判断的能力。 篇尾案例 肯·奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他5000美元预算工资，让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的7．5％。他知道这5000美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7％的比例增加了工资。 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额. 管理的困境 篇尾案例 姓名 现工资 职务 工资 档次 工龄 表现 个人情况 约翰 梅森 15000 美圆 研究员 6 5 研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错 已婚。全家靠他一人维持。 乔治 琼斯 13000美圆 研究员 6 2 研究成果突出，但有点盛气凌人，对处里提要求、提建议多。 未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。 珍妮 史密斯 12000美圆 副研究员 5 8 虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。 已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。 拉尔夫 舒尔茨 16000美圆 高级研究员 7 15 研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。 已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。 希尔 约翰逊 11000美圆 副研究员 5 6 表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告。 未婚。要照顾生病的母亲 篇尾案例 思考讨论题 1．你们用什么样的标准决定他们的工资? 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积极性? * Ch6绩效评估 绩效评估的重要性 绩效评估的过程 绩效评估的方法  教程内容 战略人力资源管理 Ch8战略人力资源管理 Part III Ch1人力资源管理概论 Part I Part II 人力资源管理的基本职能 Ch2工作分析 Ch3人力资源规划 Ch4招聘与测试 Ch5培训与开发 Ch6绩效评估 Ch7薪酬管理 篇首案例 建立有效的绩效管理系统 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。 不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 建立有效的绩效管理系统 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。 最令他烦恼的是，公