职涯规划(张晓彤)要点详解.pptVIP

职责分清，资源共享，团队合作，以达共赢。 STAR行为面试方法 一个中心---培训对谁好处最大？ 没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！  员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 培训经验介绍 职业生涯规划包括两方面的内容： 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 人才梯队计划10部曲 Holland 霍兰德职业性向测验--不是所有人都可以当经理的！！！ 中国总经理网 中人网 “知识库” “工具” 书籍：《奔跑的蜈蚣》 书籍：平衡计分卡在中国的实践 两熊赛蜜—考核方式不同，考核结果大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 行为+反馈=结果 做+好= 做+不好= 不做+好= 不做+不好= 做+没反应 不做+没反应= 做+好=继续做 做+不好=只好不做 不做+好=继续不做 不做+不好=只好做 做+没反应=消解dissolve 不做+没反应=消解 一个中心绩效考核对谁好处最大？ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 建议的绩效考评流程图 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 现代管理学教父 彼得德鲁克 (Peter Drucker） 1909.11.19-2005.11.11 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 为达到他的考核目标，他必须做…… 跟员工沟通时注意：SMART（高明) A –Agreed 双方同意 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 您的企业里有这种现象吗？ 不愿意多工作一分钟！ 谁的话也听不进！ 工作缺乏动力！ 刺儿头！ 功高盖主不服管！ 推诿责任！ 于是我们是这样的表情--- “问题员工”管理技巧 谁是问题员工？ 管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rule） 每个单位都有自己的“天条”及规章制度 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则 杰克韦尔奇 Jack Welch--“中子弹杰克”Neutron Jack 1981年，韦尔奇以年仅45岁之龄，接掌GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可让建筑物内的人消失却不损毁建筑物本身 “活力曲”:20:70:10 “假慈悲”－让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲 GE活力曲线 关于授权：谁得到了猴子 场景一： 张经理正走进大厅，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看……” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供