9组织与CRM的匹配技术分析.pptVIP

第九章 组织与CRM的匹配商学院 李长仪 主要内容 开篇案例 通用塑料引入CRM：价值增长在于企业文化 97年建立网络系统 99年增加电子商务 01年为公司节省17亿美元 流程再造引人，创建了一个9人团队在全国宣传网上订购的好处 我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接受变化 CRM不是简单的一种技术，更确切地说是代表了一种管理理念。 一个企业要实施CRM，也就意味着该企业要从理念到技术等多方面实施CRM。 实施过程不可避免地对组织结构、业务流程以及企业文化产生深远的影响，同时CRM项目的成功也要组织结构、业务流程以及企业文化的支撑。 9.1 组织结构与CRM的匹配 9.1.1 组织结构是成功实施CRM的关键因素 麦肯锡公司咨询师：2/3 2001年：1/5,70%-80%,50%-60% 2004年：IBM 85% Oliver Mack等认为，影响企业成功实施CRM的因素有：组织结构、信息技术系统/数据库管理、顾客导向的企业文化 企业实施CRM项目，相关组织结构是必要条件； 信息技术系统/数据库管理是企业实施CRM的基础； 组织文化对企业成功实施CRM项目非常重要 Richard Forsyth将影响CRM成功与否的因素进行归纳，并给出了相应的比重： 其中，组织结构的调整是导致CRM计划失败的最显著的因素。 Gartner Group的报告指出，尽管在许多企业里CRM仍然受到重视，但65%的企业无法做到“协调高级执行官、信息主管、部门主管和客户之间的关系”。 销售人员，管理者，中层管理人员 组织症结表现 责任归属模糊不清 职业发展更取决于在现有岗位上的业绩，而非CRM方案实施的成功与否：各方缺乏主人翁责任感、未能挑选适用的功能、达不到既定业绩目标。 墨守成规，拒不变革 解决一线问题的方案 企业不应该简单地要求业务人员负责定义CRM需求、让IT人员负责开发，而应该让双方在从设计流程到管理变革到技术实施的整个环节都能全面负责，而同时还要明确界定整个方案发出方和接收方的责任 发出方的作用在于界定符合业务需求目标的解决方案，估计方案实施需要的工作量大小，然后交付方案。这里所说的“交付”包括设计系统架构、建设系统并完成测试、支持系统的上线实施，尤其是一线推广上线期间的系统培训工作。如果发出方在匡算成本时能充分考虑这些因素，那么管理者在后期就不会遇到许多令其意外的情况了。从接收方角度来说，接收方提出业务需求和可用性需求，然后和内部用户沟通新系统能够实现的目标、产生的影响，评估分析最终用户需要从哪些方面改变行为习惯才能充分发挥系统效益（也就是说，需要进行什么样的行为培训），并执行发出方所制定的系统培训计划。 9.1.2 企业组织再造 传统的企业组织采用的是“以产品为中心”的经营理念，主要还是金字塔式的组织结构，而CRM体现的是“以客户为中心”的管理经营理念，其组织结构应该根据客户的具体情况划分部门。 关于企业的组织结构，有三种新的组织模式观点：砖墙式（明确规格），石墙式（合适位置），土墙式（不易流动） 企业组织再造强调根据CRM的应用的解决方案，梳理相应的业务经营流程，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会；改善服务功能与外界环境的关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。 企业组织再造理论的基本原则 借助信息技术的力量，从跨职能的角度来看待管理过程 与渐进式变革理论有本质区别，由单一决策中心向多决策中心发展 关注客户及客户关系 让各个职能系统通过竞争实现协调 适于实施与客户交互设计、强调知识共享、强调分权与扁平式组织。 1.结构化系统分析 在设计CRM的系统架构时，必须首先进行企业的结构化系统分析，这也是企业组织再造的第一步。 划分系统组织和子系统：组织结构、领导关系、物料资金流程、信息流程、业务分工 分析和整理系统业务流程 分析数据及数据流程 CRM的结构化系统分析，至少可以帮助企业对组织再造中的一些根本性问题做出基本回答： 通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中的陈旧方式，跨职能 CRM组织再造的焦点集中在客户及客户关系上 再造的组织，以知识信息资源的共享和技术优势为依托 Cisco的CRM 组织体系：供货商、制造商、装配商密切联系；软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，集中战略资源。 这样降低外部交易成本和核心能力丧失的风险。 2. 再造组织的层级和扩展性 满足企业不同层次的需求 部门级：市场营销、销售、客户服务 协同级：实时传递信息、渠道优