组织行为学讲义 组织1.docVIP

第12章 组织结构设计与管理 12.1 影响组织结构设计的因素分析 影响组织结构设计的因素很多，归纳起来，主要有以下列五种： 1、战略 埃尔弗雷德?钱德勒（Alfred Chandler）就提出了“结构随着战略而定” 美国的迈尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）也对战略——结构的关系进行了研究，见表12-1。 表12-1 迈尔斯和斯诺的战略——结构关系 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型战略 稳定和效率 稳定的 高度的劳动分工，高度的规范化，集权化，严密的 控制系统 分析型战略 稳定和灵活性 变化的 适度的集权控制；对一部分实行劳动分工，规范化 程度高，对一部分实行分权制和低规范化 进攻型战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门松散型结构，分权化 2、规模 组织规模的大小会影响到组织结构的复杂化、正式化及集权化的情况。 3、技术 4、环境 5、权力与控制 组织是由人所组成的。为了掌握组织资源，领导者常会运用权力组成优势联盟（dominant consolation），并以此来主宰组织的运作。 12.2 科层制的组织结构 所谓科层制就是其结构和运行均为成文的规章制度高度控制的组织和制度，它根据一定的目标函数与分工原则，对整个组织活动过程进行合理地分解，确立不同部门与不同层级的责任与权力，再由统一的最高权力层进行协调。科层制的组织结构模式，在分工的基础上，依靠其法理型的统治，在扩大组织规模、加强控制、提高组织效率等方面都曾发挥过积极的作用，对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为工业经济时代各类组织的“理想模式”。其典型模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制及超事业部制。 12.2.1 直线制组织结构模式 直线制的优点在于结构简单，权力集中，责任分明，指挥系统清晰、统一，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点主要在于缺乏专业化的管理分工，管理工作简单粗放；企业的经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，否则，在组织规模扩大时，由于个人的知识及能力所限，可能会发生较多失误；此外，由于每个部门基本关心的是本部门的工作，因此成员之间和部门之间横向联系比较差。一般地，这种组织结构模式适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或业务活动简单、稳定的企业，或现场的作业管理。 12.2.2　职能制组织结构模式 这一模式的优点在于由于采用了专业化分工，因此，有利于发挥专业人才的作用和各职能机构的专业管理作用，在一定程度上弥补了各级主管人员管理能力上的不足，同时也减轻了上层主管人员的负担。但其缺点也十分明显，即它违反了统一指挥的原则，在管理上容易形成多头领导，一旦出现各职能部门的命令相互矛盾，就容易使下级人员无所适从或推诿责任。 直线职能制组织结构模式 直线职能制吸取了直线制和职能制两者的优点，并克服其缺点，将按命令统一原则组织的指挥系统与按专业化分工原则组织的管理职能系统相结合，从而在保留直线制统一指挥优点的基础上，将职能制中的管理工作专业化引入该模式，发挥了各职能管理部门的参谋指导作用。直线职能制作为一种以权力集中于高层为特征的组织结构模式，有利于职能内部规模经济和效率的取得，以及实现技能专业化和培养职能专家；同时，按职能划分部门，使组织内部职责清楚、秩序井然，组织系统稳定性较高，而管理权力的高度集中，又便于最高领导层对整个组织实施严格的控制。但它也有不足之处，例如部门之间缺乏协调，直线管理与辅助管理之间易于发生摩擦；决策堆积在高层，等级联系负荷重；组织内部难以培养出全面型管理人才；以及对环境变化反应慢，缺乏适应性和创新性。这一结构适用于那些环境稳定，产品或服务较单一集中的中、小型企业。 12.2.4　事业部制组织结构模式 事业部制结构符合企业内部分工和经营范围进一步扩大的要求，使集权和分权在新的条件下取得了较好的平衡。权力的下放，有利于高层领导将精力集中于重大决策；提高事业部管理者的责任感、主动性和创造性；增强组织的反应能力和适应性； 12.2.5　超事业部制组织结构模式 超事业部制最早出现于美国通用电气公司，它就是在企业最高领导层和各个事业部之间再增加一层管理机构，以便于统辖和协调所属各事业部的活动，缩小最高领导层的管理幅度，减轻最高领导机构的负担，同时还可以集中各个事业部的力量共同进行新产品的研发，从而实现分权基础上的适当集中，增强了组织活动的整体性和灵活性。 在上述几种组织结构模式中，直线职能制（U型）组织结构和事业部制（M型）组织结构是企业组织结构模式中最主要也是最基本的两种模式 12.3 局部网络化的组织结构 所谓局部网络化的组织结构模式包