2011年11月18日培训战略人力资源规划资料分析.pptVIP

* 失败人力资源的几个表现： 牢骚满腹，消极或积极怠工； 推委扯皮，推卸责任； 明争暗斗，疏虞工作； 公时私用，上班时间做自己的事 能责殊途，有能力发挥不出 能走的都走了，留下的都是毅力极强、能力极差的 企业效益和员工素质同滑坡 困难时员工落井下石 吃企业、喝企业、骂企业 * * 文化：老板的出身：军人、学者、市场、技术、制造； 流于形式“三个一流”、“事业留人、感情留人、待遇留人”、“创建学习型组织” * 战略人力资源规划 交流内容 管理职能需要适应企业状态 人力资源管理在不同阶段的战略管理特点 现代人力资源管理 现代人力资源规划技术 * 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 人 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 其实，企业管理一定需要适应企业状态 人 组织建设 文化建设 企业生命周期的成长阶段。 阶段一(创业伊始)：日常事务管理 企业管理发展的高度 企业管理发展的生命周期 阶段二(职能发育)：目标任务管理 阶段三(发展控制)：专业规范管理 阶段四(功能整合)：资源功能管理 阶段五(战略整合)：战略导向管理 处于成长期的企业需要逐步培育完善组织职能，强化内部分工协作，建立组织管控和运营管理规范，从“人治”走向“法治”。 创业期 成长期 成熟期 衰退期 作坊式 粗放式 规范化 精细化 精益化 职能分工模糊，主要依靠人治。 职能基本完备，需要强化组织管控，建立规范和标准。 需要强化运营管理及资源配置效益。 优秀的公司为什么失败 无与伦比的 成功历史 现状和预期状况 没有差异 满足于现有绩效 积累了丰富资源 认为资源起 决定作用 资源替代了创新 最优化的业务体系 根深蒂固的 行为风格 不容易适应 新规则 成功证明了现有 战略的正确性 误以为现有的发展 惯性就是领导力 不能“重塑”领导力 不能摆脱过去 不能创造未来 * 综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。 人力资源是现代企业最重要的资源。但对于人力资源，企业只有使用权而没有所有权。 一个好的企业一定有一批优秀的人才。 一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度，使人才源源不断地产生。 得人才者得天下------一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。 * 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资本积累 市场竞争 知识（资本）经济 战略 无、基于生存 定位、细分市场 成熟、完整体系（三层） 文化 隐性、老总DNA 文字层、难落实 “三个一流” 内化、融为一体 （三层） 管理 要素管理 品牌管理 系统管理个性化 文化管理 经营 生产要素 水电 折旧 人员工资 产品经营 资本经营 （两种增长方式） 销售 坐销 推销 营销 技术 自有自然 、克隆、复制　 引进改进 创新联合创新 股份 全民所有（全民没有） 一人独有 文字化 表决权的实施 * 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资本积累 市场竞争 知识（资本）经济 人事 管人 用人 开发人 级别 权力、服从 平等 （相互制约） 互动 （下级只有一个上级） 流程 无序 堆积、组织化 （能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构 上下级 垂直管理 （职）功能 财务副总 销售副总 扁平化 矩阵式、项目制 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 * 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资本积累 市场竞争 知识（资本）经济 董事长 劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理 打杂工 司机 教练 利益分配 大锅饭 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 平衡考核 战略目标的设定 干部作用 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向 掌权 掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部 责、权、利对等 前两者优势的组合 干部的评定标准 个人好恶 干活、效率高 效益岗位制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。 交流内容 管理职能需要适应企业状态 人力资源管理在不同阶段的战略管理特点 现代人力资源管理 现代人力资源规划技术 * 人事管理－系统框架 职位 组织结构 年度目标 职位说明书 （职位分析） 职位等级 （职位评估） 薪资 人事考核 培训 招聘 法律政策 * 人力资源管理职能不健全， 人力资源管理工作不到位。 人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理