组织文化_第十二章跨文化管理资料.ppt

Page ? * 跨文化管理 建立共同的价值观 务实精神 个人能力主义 软硬结合 以物为中心的单纯技术与纯理性主义的管理方式转向以人为中心的现代管理方式 实用主义哲学在美国文化中占有绝对优势，他们认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确 尊重个人、崇尚个人自由、追求个人发展的精神，不怕风险失败、勇往直前折开拓进取精神 崇高的目标、追求卓越；建立亲密文化 一、 不同国家地区的企业文化特色 （一）美国企业文化特色 * * （二）日本企业文化特色 和魂洋才 家族主义 以人为中心的思想 和魂即提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家，和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手来稳定劳资关系，围绕企业目标共同努力，鼓励合作、互助。洋才即引进、吸收、消化大量的欧美技术，并在此基础上进行改造创新，创造远比其他发达国家大得多的资本增值。 终身雇佣制、年功序列制、企业工会是日本企业经营模式的“三大支柱”，他们都是围绕人这个中心，并从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。日本企业家认为人才开发的利益大得无穷，所以注重对人的培养。 一个企业可以看成是集团，普遍表现为“团队精神”，把家庭的伦理道德移植到集团中。在这个集团中，人的个性几乎完全被集团所湮没。日本的企业十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感。日本企业一般采用终身雇佣制，在工资及晋升上实行年功序列制，并实施全面福利。 （三）欧洲企业文化特色 硬性管理的制度文化； 民主管理的参与文化； 基于责任的质量文化； 以人为本的和谐文化 远大的目标； 浪漫的人情味； 追求时尚与创新 德国企业文化 法国文化 * * 二、 文化差异和文化冲突 （一）文化差异 由于文化背景不同导致特定人群之间遵循不同的价值评判标准和行为准则，从而使他们对于特定事物具有不同的态度和行为。 （二）文化冲突 不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的现象和过程。对于企业而言，文化冲突既是指企业在跨国经营中与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又是指在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。 （三）文化冲突的表现 （1）显性文化的冲突，即表达方式所含的意义不同而引起的冲突，即文化差异在语言行为上的表现； （2）价值观的冲突：不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间等的观念不相同； （3）制度文化的冲突，一般体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。 （4）经营思想与经营方式的冲突； （5）人力资源方面的冲突，如中日企业偏重资历主义，而美国奉行能力主义。 三、 跨文化管理的内涵和类型 与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾时，在管理各项职能中加入对应的文化整合措施，有效地解决这种矛盾，从而有效地管理企业的过程。即指对不同文化背景的人、物、事进行管理。 （一）跨文化管理的内涵 移植 将母公司的企业文化体系全套照搬到子公司所在国家和地区，而无视子公司所在地的本土文化以及合作方原来的组织文化。 合金 两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，最有效地将双方优秀基因融合起来，成为兼容性强、多样文化的合金 嫁接 以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适合的部分与之结合 （二）跨文化管理的类型 四、 跨文化管理的实施 （一）跨文化管理的任务 （1）识别文化差异：区分文化差异的维度和程度，预测和评估文化差异可能产生的积极作用和消极作用，发现和预见其中的文化冲突因素。 （2）控制和利用文化差异：协调和控制文化差异，避免和减少负面作用；利用适度的文化差异，使之对企业管理发挥积极的促进作用。 （3）防范和化解文化冲突：即防范和规避可能产生的文化对立，应对和消除业已存在的文化冲突因素，以防止和避免企业文化冲突导致的企业管理失控。 （4）进行文化整合，实现文化融合：以企业的核心价值观作为全体员工的共同价值观，对不同文化进行理念层、制度行为层、符号层要素的整合，形成融为一体的企业文化。 （二）跨文化管理的实施对策 （1） 识别文化差异 （2） 强化跨文化理解 （3） 锻造跨文化沟通能力 （4） 进行跨文化培训 （5） 建立基于共同价值观的企业文化 （三）文化风险规避 （1） 选择某种主导文化的方式规避文化风险。 （2） 在不同管理阶层或不同地域的企业组织中选择不同的主导文化，即在同一个企业组织中同时采用不同的文化，这种文化并行的方式也能够避免文化冲突。 （3） 促进不同文化之间的交流和理解，在体谅模式下实现文化整合或相容。 案例分析：广州标致：跨文化的整合与冲突 广州标致公司的跨文化冲突给我们以哪些启示？为什么说共有价值观的塑造是企业文化建设的核心和灵魂？ 如何实现员工文化、管理者文化和