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利用BSC指标管理促进人才培养 　 　 　　典型的BSC从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩。其中“学习与成长”层面需要回答：为了实现企业的愿景与战略目标，我们如何维持变革和改进的能力？　 　 　　BSC指标设计的流程和难点　　BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”。这种自动化体现为：指标对上能够反映企业战略，并围绕企业战略进行业绩管理；对下能够反映员工职业发展目标，并充分激发员工意愿、开发员工潜能，在服务于企业战略实现的同时，也能实现员工的职业发展目标。我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理（见图表1）。 　　“企业战略执行路线”是一条从上到下的思路，表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用。战略决定组织结构，企业的发展战略决定了各个团队的发展战略，各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略，才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中，体现业绩管理的初衷。　　譬如，企业战略要进军轨道交通领域，作为战略核心技术的“轨道交通设计能力培育”就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略。然后按年度、有侧重地分解团队战略目标，使其成为团队年度绩效管理的重点工作。对于部分跨团队的战略目标，相关团队要共同负责制定、分离指标。最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作，确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端，紧系战略而又落实到岗、切实可行。但在实际操作中，企业往往面临着“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。　　“员工职业发展路线”是一条从下到上的思路，表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。这个思路主要是希望弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失，从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题，即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题。重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制，并设法清楚回答这个问题。然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建“去”的途径，同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。　　比如美国通用媒体公司在战略地图描述中，专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一。指标设计中最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入到员工的岗位工作，借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起，使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能，从而实现“自动化”。 但在实际操作中，企业往往面临着“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。 　 　　BSC指标设计的重点　　根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位，我们发现其指标设计的着力点在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。“如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标”是学习与成长层面指标设计的重点工作。　　客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度，但最为关键的是客户满意度，组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张（需求）成为我们指标设计的重心。在此基础上，我们形成了“客户群体及其价值主张——工作产出（产品或服务）——岗位职责——变革与改进能力（学习与成长层面）”的指标设计主线，学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线，以及由价值主张而引领的变革与改进能力维持的方向。譬如水电工程业主对大坝库区的需求，从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求，需要我们能够及时做出响应，并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中，以便满足客户新的价值主张。　　对于内部业务流程层面，过去我们关心较多的是流程本身，包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程等。过去组织往往通过流程优化或流程再造进行流程本身的变革与改进，但却时常忽略了影响流程的三个主要因素：角色、心态和工具（见图表2），这也是以前学习与成长层面指标对内部业务流程支持脱节的主要原因。 　　角色决定组织及其员工的存在价值，表现为组织职责及员工岗位职责，成为组织流程运作的核心节点。组织可以通过角色完善（如团队职责、员工岗位职责修订）实现对流程节点的科学、合理设置，尽可能降低组织运作的内耗，从而满足学习与成长层面变革与改进能力维持的要求。角色完善除了职责修订外，主要表现为对组织及其团队在战略、年度重点工作等方面的梳理与评审。我们需要将战略评审、年度重点工作评审作为学习与成长层面指标设计的重点；各团队需要与骨干员工进行绩效分解计划的双向沟通与审视，确保员工的角色定位能够支撑团队的重点工作。　　心态决定组织及其员工的责任心、工作意愿和主动性，它是组织按照正确方向和方式运作的基础，