人力资源开发与管理第五章精要.ppt

Free template from 第五章 工作分析 第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的技术方法 第三节 工作分析文件概述 一、工作分析的涵义及相关术语 工作分析：或称职务分析或职位分析（job analysis），是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，对某些工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程的文件。 工作分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 工作描述 工作资格 工作评价 工作分类 二、工作分析的作用 为科学的人事决策奠定基础 人尽其才，避免人力资源的浪费 有效地激励员工 有利于实行科学绩效评估，制定出合理的报酬等级结构 三、工作分析的程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 组建工作分析机构、工作分析委员会，工作分析小组） 组织高层领导 工作分析员 外部专家和顾问 调查的方法有：问卷法 观察法 实验法 参与法 第二节 工作分析的技术方法 一、职能性工作分析 二、职位分析问卷 三、管理职位描述 四、关键事件技术法 五、面谈法 六、直接观察法 职能工作分析法（Functional Job Analysis， FJA） 美国训练与就业署开发 是一种综合性的工作分析方法，其主要目的是在对信息、人员、事物之间相互关系分析的基础上，进行工作描述与任职说明。 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire ,PAQ） 1972年由美国普渡大学（Purdue University）的麦考密克（E.J.McCormick）提出的一种使用性很强的数量化工作分析方法。 PAQ包括194项问题，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被分为6个类别 。 PAQ法所需要的时间成本很高，也非常繁琐。 管理职位描述问卷方法（MPDQ） Management Position Description Questionnaire，MPDQ W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出 与PAQ方法非常类似 包括208个用来描述管理人员工作的问题，分 13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。 管理人员自己评分。 关键事件法（Critical Incident Technique，CIT) 观察和记录使工作成功或失败的行为特征或事件。 记录内容：（1）导致事件发生的原因和背景 （2）员工特别有效或多余的行为 （3）关键行为的后果 （4）员工自己能否支配或控制上述后果 优点：能发现对工作绩效起主要作用的行为，对于识别挑选标准和培训需要以及开发绩效评估形式来说很有效。 缺点：无法对工作提供一种完整的描述。无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低资格的轮廓。费时多，所需成本大。 面谈法： 与任职者面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上，描述他们做什么、怎么做以及他们完成其工作所处的条件。主管以评审任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性等方面的信息。 优点：适合收集所有类型的工作分析信息。 缺点：被访谈者会试图夸大其工作的重要性或意义，尤其在员工害怕分析将被用来作为起利益调整的依据时。如取消工作或薪金削减。对提问要求高，易失真。 观察法 观看任职者完成工作，通常被用作对访谈的某种补充。 优点：能确定花在工作任务上的实际时间，而不是估计时间。 缺点：并不是所有任务都可被观察到，尤其不适用于脑力劳动者。当员工察觉到他们正在被观察时，他们的行为可能