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苏宁易购人力资源规划  目 录 前 言 3 1. 基本思路 5 2. 苏宁易购业务战略 6 2.1. 苏宁易购的定位 6 2.2. 苏宁易购三年战略目标 6 2.3. 业务经营策略 7 2.4. 人力资源管理启示 8 3. 体系建设与实施的整体思路 10 3.1. 集团纲要的指导意义 10 3.2. 问题及焦点 11 3.3. 体系建设与实施的三条主线 14 3.4. 体系的逻辑结构 14 4. 苏宁易购人力资源管理体系纲要 16 4.1. HR建设指导思想 16 4.2. 核心人力资源管理理念 16 4.3. 人力资源管理政策与原则 17 5. 实施策略与方案 20 5.1. 策略原则 21 5.2. 构筑“六纵四横”的HR体系 21 5.3. 实施计划 22 5.4. 实施策略 23 5.4.1. 策略一：深入推行变革管理，培育变革能力 23 5.4.2. 策略二：加强人才培养，构建核心能力 25 5.4.3. 策略三：强化一线工人的管理 26 5.4.4. 策略四：培养专业的HR管理队伍 28 人力资源战略规划报告附件 30 附件1：苏宁易购人力资源规划实施任务一览表 30 附件2：规划任务实施说明 32  前 言 苏宁易购的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。从1999年收购韩国现代集装箱青岛工厂，到如今建立苏宁易购工业园，苏宁易购已走过了6个年头，这一历程大体可以分为两个阶段： 第一阶段从1999年至2003年，公司专注于打好基础、培育竞争能力，此间，苏宁易购抓创新改造，提高生产效率，成就了一个团结向上、素质过硬的领导团队，培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。 第二阶段是从2004年搬迁到黄岛之后，公司进入了快速增长期。在保持集装箱业务竞争优势的同时，苏宁易购也在不断寻求新的业务增长点。近年来，苏宁易购不但在集装箱制造业务核心绩效在集团内持续名列前茅，而且在集团率先进入了专用车和集装箱服务两个新的业务领域。 目前，苏宁易购已形成了集集装箱制造、专用车制造、集装箱服务为一体、资源共享、有机结合的运作形态，成为中集集团重要的产业基地。 新业务的拓展给苏宁易购的发展带来了巨大机遇，同时也带来了诸多挑战。人力资源管理就是当前面临的挑战之一：业务增长与人才不足的矛盾日益突出，成为未来发展的瓶颈。如何从战略的角度思考并解决这一问题已经成为当前管理工作的焦点。 人力资源规划是为迎接这一挑战而制定的蓝图。它明确了包括价值创造、价值评价、价值分配在内的人力资源管理的过程和原则，并围绕人力资源核心问题的解决，提出了未来苏宁易购人力资源管理工作的基本构想。 本规划有三个目标： 第一，推动苏宁易购人力资源管理体制顺利完成新旧系统的逐步更新和对接，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。 第二，结合苏宁易购战略规划，在人力资源管理现状分析的基础上，系统提出苏宁易购人力资源管理框架的建设原则和方法。 第三，基于苏宁易购人力资源管理现状，应用变革管理的理论和方法为苏宁易购人力资源管理变革提供一个合理的路径，并对未来3年人力资源管理主要工作达成共识。 1.基本思路 规划的逻辑 从过程来看，本规划按照“方向、方法、规则、实施”的顺序，重点包括两个方面： ——向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。 ——向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决人的管理问题。 从层次来看，本规划分为四个层面： 理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的思想和原则。 方法论层面：人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。 体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来苏宁易购人力资源管理体系所构建的内容。 实施层面：制定一套实施计划、策略和行动步骤以确保人力资源管理体系建设目标能够实现。 规划的依据 要构建苏宁易购科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将基于以下三个方面来进行规划： 苏宁易购战略（3－5年） 《中集集团人力资源发展纲要》 苏宁易购人力资源管理中存在的问题 2.苏宁易购业务战略 2.1.苏宁易购的定位 集团内部定位：成为集团内及行业内最具有创新特色的企业，是集团部分新业务、新事业发育和成长基地。未来三年内仍然是集团成熟业务的主力军。 外部定位：执行集团战略，定位集装箱制造、专用车和集装箱服务三大业务领域。同时积极寻找进入符合自身资源和能力条件的差异化市场。 2.2.苏宁易购三年战略目标 （1）销售（产值）目标： 业务 2005年 2006年 2007年 产量 产值 产量 产值 产量 产值 集装箱公司