打造核心竞争力——中国企业迎接入世挑战的战略选择讲义.doc

打造核心竞争力——中国企业迎接入世挑战的战略选择 　　核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》提出来的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。介绍核心竞争力概念的文章《哈佛商业评论》是有史以来被转载次数最多的文章之一。据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。　　　　 一、确定核心竞争力的分析方法 由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心能力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本正如克里曼所述，“其功能是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生，像其他资本一样，社会资本具有生产性。”组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。在我国，有的学者认为，企业竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。也有的认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 二、形成核心竞争力的途径 根据《财富》杂志的统计，500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70-95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%，而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候，这说明500强普遍立足主业，发展核心专长。 从世界500强的成长经验看，可从如下几个方面着手，建立自己企业的核心竞争力： 　　第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必要的，决不能总搞“大路货”，“大路货”的市场风险太大了。 专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，即“东方不亮西方亮”，一个领域不行不要紧，其他领域可对此加以弥补，第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应，俗称1+12。因此，70年代，许多500强企业把资金投入多个