西安立丰集团组织结构设计最终20031009详解.pptVIP

西安立丰集团公司治理结构和组织结构设计方案 北京海问投资咨询有限责任公司 2003年10月 企业的自身发展规律 企业成长过程中的组织惯例 今日议题 设计原则与总体模式建议 当期模式的部门设置 治理结构和组织结构设计的基本思路（1） 调整目标： 配合公司成功改制，用一到两年的时间，把立丰集团建设成为一个产权清晰，治理结构科学完善，管理运营规范高效的房地产公司 设计原则： 立足公司长远的发展 着眼于公司的运营效率与风险的平衡 考虑公司人力资源的现状 治理结构和组织结构设计的基本思路（2） 调整步骤与措施：治理结构的建设与管理模式提升双管齐下，各自分为两步走： 治理结构： 第一步：在董事长兼任总裁时，着重加强发展规划建设，提高公司的重大投资决策的决策质量； 第二步：在董事长不再兼任总裁后，着重加强提名与薪酬考核委员会、审计委员会的建设，对管理层进行充分的激励和有效的监督 管理模式：逐步建立以项目经理全面负责制为核心的管理模式 第一步：以项目为成本中心进行资源配制，明晰岗位工作责任 第二步：以项目为利润中心进行资源配制，达到岗位责、权、利对等 今日议题 设计原则与总体模式建议 当期模式的部门设置 组织结构设置建议（当期建议） 组织结构设置建议（中期建议） 发展规划部 经营部 策划销售部 项目开发部 项目工程部 财务部 办公室 审计部 海问咨询 机密 标准与 质量中心 当前的最紧迫的任务是明确部门权利和责任，使直线职能型的组织架构更加完善。根据公司规模和人力资源现状，建议设四大业务部门和四大职能部门： 经营部 项目开发部 项目工程部 销售策划部 财务部 办公室 项目 总裁 发展规划部 董事会 项目 审计部 管理执行层 决策监督层 董事会 立丰房地产总裁 监事会 投资规划委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会 立丰物业公司 审计部 帝豪歌剧院 西安城建投 投资管理部 股东会 董事会办公室 发展规划部 人力资源部 财务部 集团办公室 凯迈企业咨询 项目部 工程部 策划销售部 公共职能 业务职能 前期报件部 利润中心 部门定位 ： 发展规划部直接向公司董事会汇报工作，是公司的信息中枢，是公司最高决策的研究咨询机构，是公司的战略规划和年度经营计划的编制部门，也是对公司和其他部门和下属单位进行目标管理和监督的执行机构，部门定编4人： 主管副总裁 投资分析员 市场调研员 经理 战略规划与年度经营计划的制定与调整： 地产项目的投资的前期运作 地产项目过程控制与预警 市场调研工作 地产项目的后评估工作 制定企业房地产策划推广方案 主要职责 岗位设置 部门定位 ： 经营部是对公司的资本投资、存量资产进行管理和执行公司大宗原材料和设备采购的部门，部门定编2人 主要职责 岗位设置 助理 经理 原料采购 负责工程项目关键原材料和设备的采购 负责关键原材料的价格调查工作 关键原材料供应商调查工作 公司存量资产经营 公司库存材料和设备的处理 公司库存房产的出租 以房出资的合作经营事项 公司下属子公司的业绩管理 负责拟定下属公司年度经营目标 负责审批下属公司的年度经营计划 负责考核下属公司的经营业绩 销售经理 销售总监 策划经理 销售代表 媒体推广主管 客户服务代表 部门定位： 策划销售部是公司的营销和销售部门，是房地产项目的实现房地产项目经营业绩的主要责任部门，定编人数根据业务量大小而定： 制定公司的营销战略，主要方面包括公司形象、品牌形象、产品定位、市场开发等； 拟定地产项目销售策略与计划，进行市场推广等营销策划工作； 负责楼宇租售业务，处理租售业务中的法律事务和遗留问题； 协助财务部收取售楼款，会同财务部、物业公司做售楼及售后服务工作； 微观市场调研 主要职责 岗位设置 建筑师 经理 报件工程师 建筑工程师助理 报件工程师助理 项目前期规划管理 建筑设计管理 规划设计研究与信息管理 前期报件工作 负责与市政管网的协调工作 档案管理 部门定位 ： 项目开发部是负责地产项目的建筑设计和前期报件工作的部门，定编4人 主要职责 岗位设置 土建工程师 经理 机电工程师 物质工程师 合同工程师 资料员 部门定位： 工程部是公司的成本中心，是保证项目建设合法、合规，是监督、组织、协调施工单位及监理单位优质、快速、安全、经济地完成各项工程施工任务的现场业务部门 主要职责 岗位设置 负责工程项目的招标、评标工作 负责工程项目的成本控制与管理 全面负责工程项目施工进度、质量安全、技术、材料等各项管理工作 负责工程项目的