人力资源开发与管理4—6章自考要点.ppt

第四章　员工招聘 　　　　　　　　　　　 第一节　员工招聘概述 第一节　员工招聘概述 （一）招聘的定义(P83) 员工招聘的两个前提： 第一、人力资源规划—人力资源净需求预测决定要招聘的部门、职位、数量、时限等。 第二、工作分析结果—员工录用的主要依据，同时为应聘者提供工作的信息 1、新的企业或组织成立； 2、企业或组织发展了，规模扩大； 3、现有的岗位空缺； 4、现有岗位上的人员不称职； 5、突发的雇员离职造成的缺员补充； 6、岗位原有的人员晋升了，形成空缺； 7、机构调整时的人员流动； 8、人才储备，供将来发展之需； 9、为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。 员工招聘的意义（增加） 1、获取组织需要的人力资源； 2、减少员工进出组织的流动率； 3、是组织的一种较好的广告形式； 4、保持组织活力的一种方式 员工招聘是保障企业高质量人力资源的第一道关口。如何才能选到企业真正需要的人？招聘是双向选择。 影响员工招聘的因素（增加） （1）外部因素 如国家的政策法规、宏观经济形势、技术进步、劳动力市场及行业的发展性。 （2）内部因素 如企业的声望、企业所处的发展阶段、企业的报酬及福利待遇、企业的招聘政策、企业文化、招聘资金预算等。 杰克·韦尔奇先生选材观 蒙牛的用人原则: 有德有才，破格重用； 有德无才，培养使用； 有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。 （二）现代企业招聘理念（P85） 招聘中用人部门与人力资源部门的分工 二、招聘流程及管理 招聘地点的选择 高级管理人员倾向于在全国范围内招聘； 中级管理和专业技术人员在跨地区的劳动力市场上招聘； 操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。 组织招聘的地点也应该相对固定，以节约招聘成本。 招聘渠道的选择 应聘者来源渠道主要有组织内部来发掘和组织外部来源。 内部：内部提升和职业转换； 外部：自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召。 招聘的规模 取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段； 二是各个阶段通过的比例，阶段越多，比例越高，招聘规模越大 招聘的范围：考虑两个因素：一是空缺职位的类型，层次较高或特殊的职位，需要在较大范围内进行招聘；二是当地劳动力市场情况，如果紧张，就需扩大范围 招聘的预算 人工费用：招聘人员的工资、差旅费、加班费等等 业务费用：通信费、广告费、资料费、办公用品费等 其他费用：设备折旧费、水电费以及物业管理费等 （二）招聘前的准备 招聘广告示例 （三）招聘的具体实施 1.招聘人员的形象 （1）态度真诚 （2）仪表得体 （3）谈吐清晰 （三）招聘的具体实施 2.电话 声音热情、清晰 理清思路 确保对方准确获取了信息 （四）应聘者的甄选 人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。 人员甄选包括两方面的内容： 一是甄选的客观标准和依据； 二是人员甄选技术的选择和使用。 应聘者和主考官的位置安排 （四）应聘者的甄选 重视维度正确 （四）应聘者的甄选 2.避免误区 晕轮效应：以点概面，以偏概全。 投射效应：以小人之心度君子之腹。 首因效应：先入为主，第一印象效应。 近因效应：以近期表现做评价，忽略历史。 偏见效应：主观地对人和事情作出判断。 马太效应：好者愈好，坏者愈坏。 回报心理：你敬我一尺，我敬你一丈。 嫉妒心理：分为积极和消极两种。 戴维心理（反伯乐）：识别、培养千里马变为限制千里马。 攀比心理：非理性的比拼。 （四）应聘者的甄选 3.70分选材标准 （五）新员工的管理 1.了解组织文化、政策及规章制度； 2.熟悉工作环境、岗位环境、人事环境，熟悉工作内容、性质、责任； 3.熟悉、掌握工作流程、技能。 （一）招聘标准 二、人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准 1.招聘的“三个两”现象 在企业招聘工作中常常存在“三个两”的现象，即员工到岗后的两周、两个月、两年是离职的临界期，这是令人力资源管理人员很头疼的问题。 原因分析： （1）员工两周内离开公司的原因两个：一是实际工作内容与招聘面谈内容有落差，即员工的知识、技能、经验等与岗位需求存在差异；二是对公司物理环境不满意。（2）员工两个月离职的原因主要和直接主管、本部门同事之间的工作方式异同、融洽程度等相关。（3）两年内离职主要与企业价值观、文化等有关。 二、人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准 解决离职思路，考查三个层面的问题： 　　 二、人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准 ２．综合的素质标准（Ｐ94页） 解决三个两问题还需要考虑两方面内容：一是界