现代人力资源管理实务王龙桂要点.ppt

现代人力资源管理系列研讨 人力资源管理层次介绍 人力资源管理研讨内容 人力资源管理研讨内容 大纲 什么是岗位体系? 3P概念 岗位分析及岗位说明书 岗位评估与岗位定级 岗位体系 是把组织内从事类似工作的岗位进行组合，按照职责、绩效指标、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统 反映不同岗位在组织内价值 保持岗位在组织中的内部公平性（Internal Equity） 提供了解岗位之间关系的系统途径 为职业发展路径设计提供依据 3P概念 岗位说明书 岗位评估 是 相对的 需要判断的 具有层次的 以工作为中心的 不是 绝对的 需要实验的 无层次的 以任职者为中心的 岗位评估（伟世“Mercer”） 影响（Impact） 组织：性质、规模 贡献：重要性 影响：性质 创新（Innovation） 复杂：纬度/难度 创新：程度 沟通（Communication） 框架：内部、外部 沟通：性质 知识（Knowledge） 团队：角色 知识：深广度 宽度：地域宽度 岗位评估 从事类似岗位的组合，自上而下进行评估 按照评估结果顺序排列 检验岗位之间的级别差距及内部公平性 把不同岗位组合并列比较 校正不同岗位组合之间的公平性 岗位定级 岗位定级到个人定级 人力资源管理研讨内容 人力资源规划流程 德尔斐法“Delphi Technique” 人力资源供求状况分析 人力资源编制基础 以历史数据为基础 根据公司内部历史数据的趋势拟定编制 以去年预算使用情况做判断，决定总体编制，再进行分解 以岗位关键驱动因素的内部数据做判断，决定每个岗位的编制，再进行汇总 零基础（Zero Basis） 根据外部标杆数据拟定编制 以经营数据（财务数据）做标杆做参考，决定总体人力成本，再进行分解 以岗位关键驱动因素的外部标杆做参考，决定每个岗位的编制，再进行汇总 人力资源管理研讨内容 大纲 薪酬福利的目的 薪酬福利理念 薪酬福利结构设计 薪酬福利的目的 马斯洛需要层次 赫茨伯格的双因素理论 薪酬福利市场定位（举例） 影响薪酬福利结构的因素 薪酬福利结构 工资调整（Salary Review） 人力资源管理研讨内容 大纲 行为原因的分层模型 选拔如何给公司带来竞争优势 提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍 选拔流程 选拔中的误区 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人” HR vs 一线经理 HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询 一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定 选才所包括的内容 求职申请表 （半）结构化面试 心理测试 取证 面试技巧内容介绍 怎样设定每个职位的面试维度 如何就维度问问题(STAR行为面试法) 如何判断候选人答案的真实性 结构化面试的步骤及技巧 怎样做可靠的总结评估 如何设定每个职位的维度例如：人力资源工作者 维度： 客观、公正 HR专业技能与服务 对问题的敏感性 协调推进 坚持及有说服力 对经营的理解 如何就维度来问问题？ 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 面试准备 至少15分钟的准备时间 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉维度，每个维度要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰（如何做？） 寒暄并开始面试 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度， 程序及要谈的问题 结构化面试-时间及内容分配 准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能 行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 面试过程中的专业技巧 问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的 非语言性暗示 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记 怎样做可靠的总结评估 组织整理你的笔记 确定你将衡量哪些维度 总结候选人在每个维度的长短处 打分 评估中的十大误区 人力资源管理研讨内容 大纲 绩效考核向绩效管理的转变 绩效管理中HR与直线经理的角色 绩效管理的目的和作用 绩效管理“比较烦”—根源在哪里 绩效管理流程中的具体关键点 问题员工管理 绩效管理中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实