高级管理沟通教案解析.ppt

善于利用各种资源 适应新的环境…… 学会相互欣赏 挑战新的高度！ 要敢于探索…… 善于结交各种朋友 祝老总们 鹏程万里，永攀高峰！ 哈佛经典案例分析 副总裁要辞职 哈佛经典案例 案例背景 总裁：郑建军 副总裁：陶亚飞 提出辞职 副手：吴江龙 参与 GMX项目 施加压力 副董事长：谢启东 紧急咨询 法律顾问：何庆 怎么办？ 辞职理由：陶亚飞感到太累了，想“好好陪陪我老婆， 儿子都快不认我这个爸爸了。” 总裁郑建军派陶亚飞筹建苏州工厂，但他拒绝了。 公司高层会议上，陶亚飞提出人员素质改进的建议，郑建军不理会，要求他把精力放在技术研发上…… 陶亚飞提出离职，郑建军想亡羊补牢，他怎么办？ 1 2 4 3 3 案例介绍 陶亚飞辞职的负面影响有多大？ 危机管理—— 一石激起千层浪。 1) 可能泄露公司机密，带走一些人； 3) 公司里人心浮动、客户中流传谣言； 2) 一时间，GMX项目群龙无首； 4) 董事会施加压力、追究责任…… 重要的事 不重要的事 紧急的事 不紧急的事 第四象限 胡子眉毛 一把抓 第三象限 事不宜迟 无奈的 第二象限 不紧急是 暂时的 第一象限 必须做 立刻做 兵贵神速 战略管理 委托下属 听之任之 把急事放在第一位的人，总是忙忙碌碌。 把要事放在第一位的人，才能从容不迫。 乔布斯每天问自己： “如果今天是生命的最后一天，我会不会做今天这些事？” CEO的工作应该分轻重缓急 ——如果你是郑建军，你如何处置陶亚飞的辞职？ ——先挽留陶亚飞，其他的事情日后再说。 ——把紧急的事变成不紧急的…… 郑建军怎样挽留陶亚飞？ ——动之以情，晓之以理，激之以利。 2) 三顾茅庐，征求意见，做自我批评。 3) 授权 、嘉奖、金手铐 …… 1) 为陶亚飞一家买好国外旅游胜地的机票，感化他和家人。 请谢启东出马挽留，成与不成都有一个交代。 结果有哪3种可能性？ 3. 如果他去意已定，考虑将损失减少到最小。 为陶亚飞开欢送会，肯定他对公司的贡献。 2. 请他先完成GMX项目，再考虑去留问题。 关键是“心理契约”,而不是法律契约。 1. 首先争取陶亚飞收回辞呈，留下来。 人际交往能力反映在4个方面： 沟通能力 ——主动交流 适应能力 ——因势利导 评估能力 ——审时度势 激励手段 ——主观能动性 ——人际交往能力是一种管理技巧，无论你是否有天赋。 有哪一些典型的领导风格？ 支配 权威型 友善 关系型 服从 执行型 合作 成就型 它们与管理的权力有关 友善 对立 服从 支配 它们与人际关系有关 对立 服从 支配 友善 权威型 成就型 关系型 执行型 第一，沟通应该注意对方的个性与风格 对立 服从 支配 友善 权威型 成就型 关系型 照我说的做！ ——精英决策 你们想怎么做？ ——群策群力 你们商量着做…… ——和气生财 执行型 第一，沟通应该注意对方的个性与风格 竞争 合作 凝聚力 谨慎 团队不但 能做大做 强，而且 能做久。 企业要以 人为本， 员工是核 心资产。 循序而 渐进， 欲速则 不达。 竞争是 我们的 一种生 活方式。 执行 型 权威 型 关系 型 成就 型 麦克莱兰的激励机制： 成就感 权力欲 归属感 权威型—— 成就型—— 关系型—— 执行型—— 权力欲 成就感 归属感 安全感 Q4 保住乌纱帽， 不求有功，但求无过。 麦克莱兰的激励机制 Q1 管理就是权力， 要么你领导别人， 要么别人领导你。 Q2 管理重在成果， 上下齐心， 争取双赢。 Q3 物以类聚，人以群分， 同舟共济，地久天长。 马斯洛的需求层次理论： 成就型 权威型 关系型 执行型 成就感 自尊心 归属感 安全感 生存权 不要因为自己 有某种需求， 就误以为别人 有同样的需求。 第二，沟通应该注意对方的需求 第三，沟通应该注意方式方法 人们对表扬反应积极，而对批评记忆尤深。 从别人眼中，强化自我最佳状态，事半功倍。 —— Reflected Best Self 哈佛大学的一种RBS自我更新设计方法。 从感性到理性，突出2、3个优点 举例表扬优点 理性解释 共同点 领导A 领导B 他为什么夸我？ 部门B 部门C 顾客A 顾客B 顾客C 部门A 供应商A 供应商B 他欣赏我哪一点？ 他认为我是什么人？ 开心果 …… 点子多 责任心 热心肠 管理沟通 影响力——中国传统文化 人类的知识起源于哲学，探讨2个问题： 人与人的关系 在东方发展为文明 现代管理＝企业文化＋商业模式 文明重视人际关系 人与自然的关系 在西方发展为科学 科学重视客观规律 在西方，人际关系的平台是什么？ ——自由、平等和天赋人权的价值观， 来自启蒙运动。 1 人性是恶的，个人追求自身利益的最大化。 2 为了