流程优化的方法与案例详解.ppt

IBM推销员 交易员 IBM推销员 专家系统 如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理 小组1 小组2 小组3 小组4 IBM新流程 　IBM信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员”岗位，每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，交易员在计算机系统的支持下完成工作，在“交易员”遇到确实很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家解决。在“流程再造”后，IBM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90％（由原来的一周压缩到4小时），他们的业务量整整增加了100倍。 案例6、渐进的生产流程改进 某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部门。 零件柜 机床一 机床三 机床四 机床二 焊接 上漆车间 冲压机 原来的生产流程 改造过的生产流程 焊接 上漆车间 冲压机 零件柜 1 2 3 4 案例7、净水配送公司业务流程重组 某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到 战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。 企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？ 净水配送公司业务流程重组 生产车间 水站 客 户 电话订水 送水 送水 补水 净水配送公司业务流程重组 生产车间 水站 客户 电话订水 送水 送水 统一补水 客服中心 控制中心 案例8、柯达（电子）再造流程 公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。 整个公司的生产运作由执行经理负责 其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。 再造前的产品生产流程 问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 —物料计划、生产安排由生产部经理负责 —物料的采购与出货由物料部经理负责 —工艺过程与成本控制由工程部经理负责 —品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。 结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。 —各部门负责人只负责本身工作，对其他 部门的工作则漠不关心，都单个地对执 行经理负责，执行经理再对总经理负责。 —各部门间的矛盾由执行经理来协调，整 个流程出现了问题同样由执行经理来处 理解决。 —顾客对产品的满意度与顾客满意度的制 造者--各部门经理无关，却成了执行经 理的事务。 经过再造后的组织结构 职能部门为主体的组织架构 执行经理负责顾客满意度问题 以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构 流程小组负责人或称产品经理 则另作安排 职能部门经理(不能胜任者) 职能部门经理(可以胜任者) 由各产品经理负责顾客满意度问题 再造后的产品生产流程图 再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整