7_人员配备讲解.ppt

第七讲人员配备 小故事：狮王门卫的招聘 第一节 人员配备的任务、程序和原则 一、人员配备的任务 人员配备：根据组织成员个人特点、爱好和需要，为组织岗位配备适当的人选，以满足组织的需要。 从组织需要的角度去考察： 1. 通过人员配备使组织系统开动运转。 2. 为组织发展准备管理人员。 3. 维持成员对组织的忠诚。 从组织成员的角度去考察： 1. 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 2. 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 二、人员配备的工作内容和程序 （一）确定人员的需要量 ——以职务数量和类型为依据 （二）选配人员 （三）制定和实施人员培训计划 三、人员配备的基本原则 1. 因事择人的原则 2. 因材器使的原则 3. 人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一、需要量的确定 1. 组织现有的规模、机构和岗位。 2. 管理人员的流动率。 3. 组织发展的需要。 二、管理人员的来源 外部招聘 根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 优点： （1）被聘人员具有外来优势。 （2）有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系。 （3）能够为组织带来新鲜空气。 局限性 : （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。 （2）组织对应聘者的情况不能深入了解。 （3）外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。 内部提升 指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 优点： （1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的工作积极性。 （2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证选聘工作的正确性。 （4）有利于使被聘者迅速展开工作。 弊端 （1）引起同事的不满。 （2）可能造成“近亲繁殖”的现象 ——许多跨国公司倾向于从企业内部提升管理人员 三、管理人员的选聘标准 标准制定的困境： 1、组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，需要不同的知识和技能 2、贡献还是能力？两者并不总是一致。 基本标准 1. 管理的欲望 2. 正直、诚信的品质 ３.冒险精神。 4.决策能力。 5.沟通能力。 成功管理人员的基本特质 四、管理人员的选聘程序与方法 知识与能力考核——人才测评 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核： 情景模拟/案例分析 A、文件筐/处理公文测验 提供“一揽子”公文 要求在规定时间内处理完毕 观察其心理与行为 询问其处理依据？设想？为什么？ 根据观测结果，作出评价 B、无领导小组讨论 ???“无领导小组讨论”是经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。 ???无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。 在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组讨论的评价标准 受测者参与有效发言次数的多少； 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； ? 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点； ????受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴； ????受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； ??受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。 ? 无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种： (1)开放式问题 答