原因和对策摘要.pptVIP

* * * * * * * * * * 生病和机器坏 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 客诉时的临时措施 为防止问题恶化并波及其它产品及客户 尽快恢复客户信心 预先部置应变方案 采用产品追溯到生产批及评估损失范围 安全产品可能要回收 最后须验证行动有效性 对策分析的考虑点 纠 正 措 施 ? NO 原因别 对策 纠正措施的文件验证 1 标准 增加检测项目 控制计划--SOP 2 明确检验标准 控制计划--SOP 3 人 增加培训要求 培训考核记录 4 设备 更换更高精度机台 控制计划--SOP 5 维修机台 维修保养记录 6 修改模具 模治具维修申请单 7 更改夹治具 模治具维修申请单 8 作业方法 调整/改进机台程式 SOP 9 增加/调整工艺流程/方法 工艺流程--SOP 10 调整工艺参数 控制计划--SOP 11 检测 调整检测容量/频率 控制计划--SOP 12 更改评价/量测技术 控制计划--SOP 13 调整控制方法 控制计划--SOP 对策分析的考虑点 预防措施： 1、防错技术的使用 2、通用的管理要求 3、可否扩展至其它类似产 品和类似工艺 4、更新PFMEA，总结经验 ? 预防措施的验证： 防错技术一览表 三级文件 工艺流程、控制计划、SOP等 PFMEA 对策分析的考虑点 1.以作业方法为线索 2.以供应链为线索，展开对策：? 原材料怎么处理？? 半成品怎么处理？? 成品怎么处理？ 在途品、客户处产品怎么处理？? ? 3.以时间为线索进行对策:? 新设定的4M什么时候开始实施？? 不良品什么时候处理完毕？? 良品什么时候能出货？?? ? 对策分析的考虑点 以上拟定的纠正、纠正措施、预防措施应考虑: 数量有多少？ 什么时候开始处理？ 计划何时处理完毕? 谁来处理？ 谁来负责担当？ 在哪处理？ 资源谁来提供：SOP、刀具、检具、治具、场地、培训 选择措施前，应进行成本、效果等方面的评价，以利于决策。 对策分析的考虑点 5W2H制定实施计划表 Why——为什么做这件事？（目的） What——怎么回事？（对象） Where——在什么地方执行？（地点） When——什么时间执行？什么时间完成？（时间） Who——由谁来执行？（人员） How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法） HOW MUCH—多少钱 有效的对策与无效的对策 NO 无效的对策 有效的对策 1 加强教育，提高员工责任心 上线时，对××内容进行教育。时间12/31日，责任人王某 2 加强员工品质意识 重点工程处展示实物，追加确认，打点标识 3 罚款50元，通报批评 制作工装夹具，防止放反 4 螺丝松脱，上紧螺丝 使用紧固力矩调整为100N.M 5 教育员工，认真堆放，限制乱摆放 高度（限高1.5M） 6 知会下工序注意保持清洁 调整作业顺序（清洁工序从③调至⑦） 7 拿取小心，发现异常马上报告 制定标准图示悬挂生产线，人员重新培训拿取方法 有效的对策？ NO 无效的对策 有效的对策 1 岗位培训 　 2 加强宣导，提高员工意识 　 3 加强管控 　 4 下次注意/今后改进 　 5 加强品质观念和稽核力度 　 6 增加检验 　 7 CP有管控 　 8 修改SOP 　 结案验证 验证纠正 验证纠正措施 验证预防措施 措施是否文件化,记录存档 不良率数据的降低（出货批，时间内） 考虑其他方面有无相反效果 作为内审追踪，管理评审的输入信息。 验证的结果要能够消除发生的现象，且能够防止以后再发； 验证结果判断明确，并进行记录； 结果偏差时，回顾原因及措施计划，并调整。重新把握问题，分析原因 对策失效 原因分析不对，非根本原因; 对策没有针对原因; “纠正措施”代替“预防措施”; 措施没有可行性，可操作性，可追踪性，没有明确措施的具体内容，具体责任人，完成期限等; 对策没有实施。 文件化—时限--跟进—监督 对策失效 对策没有实施 计划的每一个项目都要彻底执行； 日程方面尽可能遵守，以免造成关联项目的滞后； 有偏差时要进行矫正； 修改计划时，要得到原计划批准者的同意； 改善进度要进行定期/不定期通报。 找不出原因和没有对策 人员技术水平及工作经验有限 分析问题的方法（3现—5why—鱼骨图） 要花时间，不愿做过细的分析（查核-测试-试验-验证） 认为找替罪羊比解决问题更重要 面对障碍和坏习惯 否认问题的存在 不良比例较低，在可接受的范围内 正常不良 不良无法避免 持续改善意识 防止疏忽法的方法 颜色的防止疏忽法。 标线的防止疏忽法。 看板的防止疏忽法。 警示声音的防止疏忽法。 警示灯号的防止疏忽法。 治具、夹具的防止疏忽法。 测知式防止疏忽法。 限制失误的防止疏忽法。 半自动化、