學校領導 - ntpu.edu.tw.pptVIP

領導的特質論：與領導相關的要素（I） 特質（trait）是什麼？ 高度責任感和使命感 追求目標的活力與毅力 解決問題的冒險性與獨創性 接受決定與行為結果的意願 了解人際關係壓力之準備 領導的特質論：與領導相關的要素（II） 容忍挫折和延擱的意願 影響他人行為的能力 建立社會互動系統的能力 評論：若用這些標準來檢查校長、主管或帶領學生的導師，很少有人適合當領導。大部分的領導人都不完美 領導的行為論（I） Iowa State Univ. : 有效領導的方式 民主式＞權威式＞放任式（Laissez-Faire） Univ. of Michigan 任務取向行為、關係取向行為、參與取向 有效能的領導會比無效能者更願意去建立（1）建立支持性的關係，也較能增強部屬的自尊心（2）採取團體方式的督導與決定，而非個人對個人的方式【參與取向】（3）建立高層次的成就目標 領導的行為論（II） Ohio Univ.---領導研究的主流 領導的情境論（I） 領導效能之高低需視領導行為與情境的配合度而定。因此並沒有固定的領導策略。 領導的情境包括（1）領導與成員的關係（2）程員工作結構的鬆緊程度（3）領導之職權（獎懲權的強弱） 領導的情境論（II） Fielder：領導者對情境的控制力可分成高、中、低 對國小的研究顯示：在非常有利與非常不利的情況下，工作導向的領導型是效能較高 在中等有利的情境下，人際關係導向的領導者較為有效 領導的情境論（III）： Paul Hersey ＆ D. Blanchard 成員的成熟度與有效領導的關係 成員的成熟度包括：可以承擔責任的意願與能力 型Ｉ領導：告知式/指揮式（telling/directive） 型II：推銷式/支持式（selling/supporting） 型iii：參與式（Participating） 型iv：授權型（delegating） 台灣教師較適合推銷型與參與型 象徵性領導：領導者像….. DealPeterson（1990, 1994） 象徵性VS技術性 歷史學家：為教職員工導讀學校時事 人種誌的偵探：從他人的行為舉止中找出其中隱藏之涵義（EX從女老師的打扮就知其談戀愛） 遠見家（先知）：為師生職員鋪陳夢想與希望 本身是最佳的組織象徵：出席學校慶典與例行點哩，帶來關懷 園丁耕耘：學校的關懷文化不是因某個個人行動而產生，而是來自管理者的不斷提醒 轉型領導（I） 會劇烈改變學校的文化，以支援更高水準的表現 Leithwood:轉型領導企圖影響學校的目標與文化，以及老師個人對學校的改變和改善的許諾 創造一個願景、高表現期望、創造團體目標、共識與發展知性刺激的氣氛 轉型領導（II）：助長性領導（facilitative leadership） 重視團隊協調、回饋、衝突化解、願景說明和資料提供。強調團結，以改變學校文化為導向之領導。 創造與經營的張力，讓學校充滿動力，或讓學校充滿省思---當然，他會擾亂既有的社會階級 它不去宣導「舒適」的文化，他充滿經常性衝突，促使學校時時要解決衝突，以保持彈性。 轉型領導（III）： 轉型領導者常常是不可預測的、具侵略性的，甚至是威脅的。因此其要素是如何管理校內文化與校外環境……公立學校是無法孤立在校外環境的……學校的行政人員一定要從中斡旋，以免讓學校動盪過大，傷害以往具有正面意義的文化與功績。 * * 倡導（Initiating Structure） 批評部屬工作不力 指定部屬工作任務 維持部屬工作標準 提供解決問題方式 協調部屬行動 關懷（consideration） 表現友善支持部屬 照顧部屬的福利 接納部屬的意見 事先與部屬磋商重要問題 對部屬一視同仁 關懷 倡導 I II III IV 效果：I＞IV＞II＞III *