第七章组织结构与组织设计摘要.ppt

本章内容 7.1 组织的基本概念 7.2 组织结构的类型 7.3 组织设计的步骤与原则 1、定义 组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理学家也对此作出了各种不同的解释。如：巴纳德(C.I. Barnard)将组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。 2、组织的基本特征 （1）共同目标：目标是组织存在的前提和基础 。 （2）分工与协作：一个组织为了达到目标，需要有许多部门，每个部门都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门之间又要相互配合，这就是一种分工和合作 。 （3）权力与责任：分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但在赋予权力的同时，必须明确各部门或各人的责任。 （4）与环境的联系： 直线职能制，又称U型结构 以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高领导直接进行管理。 优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：高层领导者陷于日常经营活动，疏考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。 直线职能制，又称U型结构 事 业 部 制 是一种分权结构。 优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视增体利益等。 事 业 部 制 矩 阵 制 按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。 优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。 缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 矩 阵 制 2、 组织设计的原则 （1）组织设计的传统原则 —— 对工作具有重复性、稳定性的组织适用 ? 层级原则 ? 管理跨度原则 ? 统一指挥原则 ? 责权一致原则 ? 适当授权原则 ? 分工与协作原则 ? 执行与监督分离原则 ? 精简与效率原则 （2）组织设计的动态原则 —— 对外部环境变化剧烈的组织适用 ? 职权和知识相结合的原则 强制性磋商 + 赞同性职权 + 功能性职权 ? 集权和分权相平衡的原则 工作的重要性 + 方针的统一性 + 经营规模 + 组织的工作性质 +管理者的数量和质量 + 组织历史+ 被管理者的素质和能力 + 企业外部环境 ? 弹性结构原则 使部门结构具有弹性 + 使职位具有弹性 环 境 外部环境变化越剧烈，不确定性越大，需要比较大的弹性来因地制宜、快速反应。组织的结构就愈倾向有机式组织。 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织结构。 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。 组 织 规 模 组织规模对结构的影响为：当组织规模愈大时，愈趋向机械式模式。 创新战略：强调引进新产品或劳务的策略 成本最小化战略：严格控制成本，削减各种不必要的费用，并以低价出售产品的策略 模仿战略：确定创新者产品有利可图后，就模仿生产以获利的策略 技 术 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以下三种情形。 ? 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此较适合采用充分授权、具有弹性的组织 ? 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为佳 ? 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的 作业与思考 学习目标 * * 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 第一节 组织的基本概念 投入：环