第二章企业愿景和产品战略协调摘要.pptVIP

第二章 企业愿景和产品战略协调 一、企业愿景 1.基本概念： 2.企业愿景的构成 核心信仰 核心价值观（Core Value） 核心使命（Core Purpose） 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识 未来前景： 是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。 企业愿景的实例 使命：以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破。 愿景：成为全球领先的体育用品品牌公司。 愿景.使命.价值观与战略目标逻辑框架 （1）企业使命 企业使命－设计使命应考虑的项目 客户 谁是公司的客户？ 产品与服务 公司主要提供的产品或服务是什么？ 提供的价值 公司对客户及股东提供的主要价值是什么？ 市场 公司在哪一个行业或目标市场中经营？ 核心能力 什么是公司自豪的独特能力？ 企业使命的实例 （2）企业价值观 企业价值观的实例 摩托罗拉：对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重 迪斯尼：质量、想象力和客户服务 通用电气：无界限的行为、速度和伸展性 麦当劳：质量、服务、整洁、价值和乐趣 （3）企业战略目标 3.成功的核心战略愿景具有的特征 集中性 清晰性 完整性 可行性 集中性 一种杰出的核心战略愿景是充分聚焦的。 范围广泛的愿景太一般化，听起来与其说是一种实际战略愿景，不如说更像一种使命叙述。 例子1 我们的战略是通过最大程度的利用我们的技能和能力，开发真正满足顾客需求的产品，以便向我们的股东提供最大的利润。我们将通过提供显著竞争优势的高品质产品来作这一点。在实现这个目标的同时，我们将支援我们的社区和我们的员工。 不能指明方向，可以用于任何公司。如超大计算机、肥皂、保险业。 清晰性 如果核心战略愿景太含糊，则存在着公司中的不同管理者可能会作出不同的解释； 愿景的实施可能会不协调一致。 完整性 回答三个问题： 我们想去哪里？ 我们怎样达到那里？ 我们为什么会获得成功？ 实施的可行性 前提对自己有客观公证的了解和定位。 具有可操作。 切实可行。 愿景什么时候需要改变 清晰化的需要 演化的需要 淘汰的需要 二、企业愿景与产品战略协调 核心战略愿景边界框架 目的： （1）明确了战略愿景是能够实现的。 （2）核心战略愿景与公司的战略以及市场、竞争、技术趋势等外部环境是一致的。 （3）识别了战略愿景所需要的战略变革，从而具有超前性。最终形成的核心战略愿景与这些战略相结合，就能够指导这个公司如何达到它想去的目的地以及如何界定达到该目的地的战略。 （1）维持财务计划或经济模型的协调一致 检查公司的核心愿景与该公司财务目标的一致性。 财务因素包括：收入增长、收益性和投资来表述。 出现问题： 即使公司远景实现，仍不能达到公司的财务目标 只有完全实现，才可能实现财务目标，没有应付失误的余地。 孔府家宴 秦池几年之前，也曾经是中央电视台的标王。当年的广告投入就是上亿元的资金。但是好景不长，由于销售情况不能长期的维持在一个较好的水准，很快就因财务危机，陷入困难。 俞兆林保暖内衣：保暖内衣依靠强势的宣传效应，名声很大，但技术含金量不高，很快就成为过时产品，大量积压。 虽然决定产出 的所有因素不可能可靠的预测，公司的产出也就不能进行精确的预测，但他们能够模型化，通过掌握不同假设条件下的潜在产出的范围。在不同程度上实现财务目标的某种可能性。 （2）维持市场趋势的协调一致 市场趋势可能会成为威胁，也可能成为机会。 方向的改变或一种新的市场趋势可以多种方式影响核心战略远景。 能改变市场机会的大小 改变满足不同顾客需求的重要性 改变购买行为和顾客维系的相对重要性 改变公司供应链的要素 化纤大战 常规涤纶直纺 60万吨—100万吨规模的大规模建设，原材料价格大涨，导致产品利润下降。 上海埃力生集团，投资20亿元建设的生产线由于其产品定位问题，到目前还不能正式开车，导致极大的经济问题。 （3）维持技术趋势或技术战略的协调一致 技术趋势可能成为威胁或机会，这决定于他们是否成功的结合到公司的核心战略远景中。 1996年戴尔公司决定把互联网技术应用到该公司的顾客订购过程，给公司带来了成本优势。直接结果：库存降低了80%，营业成本降低。可以进行价格竞争，并能够获利。 尤其是现在的多品种、小批量，ERP管理技术的应用，可以有效的降低库存，提高效益。 （4）维持产品战略的协调一致 产品的目前能力在一定程度上制约着公司的远景。公司如果不同时更新它的产品战略，就无法扩展或改变它的战略远景