第七章组织结构与设计摘要.ppt

第七章 组织结构与设计 组织工作过程 组织设计决策 组织设计形式的选择 第一节 组织工作过程 一、组织职能与组织工作 组织职能是指根据组织的目标，将实现这个目标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责，并进行协调的一系列管理活动。 根据组织职能的含义，组织工作被定义为一个组织结构的创设过程。可概括为以下四个方面的内容： （1）设计各类组织。 （2）规定组织关系。 （3）明确职责。 （4）组织变革 * 。 依据外部环境和内部条件的变化，针对实际存在的问题，调整和完善组织结构。 二、组织设计六要素 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化 三、管理幅度与管理层次 （一）管理幅度与管理层次的关系 1、管理幅度的概念 是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。 2、确定管理幅度应考虑的因素 处理问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术 （二）管理幅度与管理层次的关系  四、集权与分权的关系 影响集权与分权程度的主要因素 组织规模 管理专业工作的性质 一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分权。 各单位的管理水平和管理人员素质 第二节 组织设计决策 一、组织按照组织的运行机理划分（P263） 机械式组织（官僚式组织） 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度的正规化 有机式组织（适应性组织） 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理幅度 分权化 低度的正规化 企业适用的阶段： 创业阶段的企业近似于有机式的组织； 成长到一定的规模后演化为机械式的组织； 向优秀的企业发展后又会成为有机式的组织 二、管理组织设计的基本程序 明确企业目标 确定业务工作内容 确定管理组织结构 规定职责权限 确定管理和业务工作程序 选配工作人员 三、管理组织设计的原则 目标一致原则 统一领导原则（集权与分权的关系） 权责对等原则（合理授权） 四、影响管理组织设计的因素 战略与结构 不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，这会影响组织设计中的职务设计和部门划分； 战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。 规模与结构 规模指组织的人数 随着组织规模的变化，组织的结构也要随之经常调整 技术与结构 技术愈是常规，结构就愈为标准化 常规技术与机械式结构相配合 愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的 环境不确定性与结构 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 机械式组织在稳定的环境环境中运作最为有效 有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配 第三节 组织设计形式的选择 一、传统的组织设计形式（P267） *区分各种形式的优缺 简单结构： 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风险 职能型结构 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计 优点：专业化；成本节约 缺点 （1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益； （2）各职能部门之间的横向联系不容易协调 事业部型结构 是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率低下 超事业部制组织结构图 二、现代的组织设计 基于团队的结构 整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。 特点：不存在上下级之间的管理职权链，团队可以自由地安排工作，团队对所负责的工作领域负责；但对员工的授权是关键。 优点:灵活，目的性强；员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍 缺点:指挥连不清晰；团队工作有压力 矩阵型（P269图） 是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。 优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好 缺点：双重指挥链 对策：两个上司各司其职，保持良好的协调与沟通 适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等 无边界组织 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。 横向边界：工作专门化和部门化； 纵向边界：员工划归不同的组织层级 外部边界：组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分离 特点：力图取缔指挥链；合适的管理跨度；以授权的跨层级跨职能团队取代部门。 管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消除这些边界。 GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔