运营一章摘要.pptVIP

五、企业战略设计过程 财务计划 1.收入成长战略 关注开发收入和利润的新来源，主要由两部分组成： （1） 建立公司法则 （2）增加客户价值 2.生产力战略 主要是以运营活动的有效执行支持现有客户。关注缩减成本和提高效率。 （1） 改进成本结构 （2）提高资产利用率 五、企业战略设计过程 客户计划 客户计划是战略的核心，决定了企业如何实现成长。 实现差异的三种方法： 产品领先 客户亲和 出色运营 五、企业战略设计过程 内部计划 内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位的业务流程和特定活动。 产品领先战略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并把它们迅速引入市场。 客户亲和战略要求出色的客户管理过程，诸如关系管理和解决方案开发。 出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、卓越的供应商关系，供应和分销过程的速度和效率。 规章和环境卓越的战略 承担EHS风险公司 五、企业战略设计过程 学习成长计划 学习和成长计划确定实现高水平的客户关系和良好的运作活动所需的有形资产。 战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识。 战略技术是支持战略所需的物料、工艺技术、信息系统、数据库、工具和互联网。 行动环境提供了激励、协调员工和授权，实现战略的文化转变。 第四节 运营战略 六、战略配合－运营活动配合战略 制造业运营战略框架 建立制造战略 根据产品组将市场细分 明确产品要求、需求形式、每组的利润率 确定每组的订单赢得要素和订单资格要素 将订单赢得要素转化为特定的运营绩效要求 第四节 运营战略 制造需求差别 产品组1 产品组2 产品 标准医疗设备 电子测量仪器 顾客 医院／诊所 医疗和其他的OEM 产品要求 没有高技术，但有局部更新 变化、有高标准和其他要求 产品范围 窄、4个品种 宽、多品种多类型 设计变化 不经常 连续过程 交货 顾客提前期重要、存货直接发货 及时交货很重要 质量 一致性／可靠性 性能／一致性 需求变动 与每年的经济形势有关，但可以预测 无规律、不可预见 容量／生产线 高 中等偏下 利润率 低 从低到高 外部绩效维度 订单赢得要素 价格／产品可靠性 产品特性／产品范围 订单资格要素 交货期、产品特性、一致性质量 交货依赖性、交货提前期、价格 内部主要绩效维度 成本 新产品柔性 质量 范围柔性 依赖性 两个产品组不同制造要求的比较 第四节 运营战略 六、战略配合－运营活动配合战略 服务业中的运营战略 制造业的战略同样适用于服务业 互联网辅助战略 第五节 运营竞争 企业：目的是要把价值传递给顾客。 与价值相关的两个概念： 效率:是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。 效果:是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。 案 例 沃尔玛的零售商领导者之路 沃尔玛的竞争力不是短时间内就可以形成的。在考虑怎样培养这些能力的时候，可以把它们分成三类的方法。 基于过程的能力是从变换物资或信息的过程中产生出来的。这种能力试图创造出低成本和高质量这样的竞争维度标准强调的重点。 基于系统（协调）的运营能力巩固了提前期短、产品和服务范围广、按需定制能力和快速开发产品的能力这些竞争优势。实现这种能力涉及到整个运营系统。 基于组织的运营能力包括掌握新技术、设计和引进新产品的能力，以及比对手更快地让新工厂投人生产。因为这些能力都很难被模仿，所以在运营手段中是最强有力的。 第六节 生产率度量 企业构建企业关键绩效指标（key performance indicators, KPI）结构来帮助管理者预测企业的财务绩效并且找出运营改进点。每日现金流、单位或者每股运营收人这些财务度量标准可以与服务电话平均响应时间、完成订单的提前期和新产品销售额百分比这些非财务度量标准结合使用。评价企业利用其资源的产出是KPI的基础。 生产率：是评价一个国家、行业或商业单位使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用的度量标准。 从广义上说，生产率可以定义为： 比较生产率可以用两种方法。 一个企业可以与同行业的类似企业进行比较，如果可以获得有关数据，那么也可以利用行业数据进行比较（例如，比较不同店的生产率）。 在同一家企业内度量不同时期的生产率。这样可以比较不同的时间段的生产率。 生产率度量举例 例：计算生产率 运 营 管 理 经济管理学院 主讲人：诺敏 联系方式：nuomin@126.com