权力的配置解析.ppt

权力的配置 主讲人 张大亮 教授 浙江大学管理学院 主要内容 一、责任与权力 责任是一个员工对自己内心和环境完全承担的行为和能力。每个人都在承担各种各样的责任。 承担责任的四种状态 1、对自己行为不负责：对自己有利就做，对自己没利就不做—混的员工（自以为聪明） 2、对自己行为负责：做过就算—（只做别人要求做的事） 3、对结果负责：不找借口—（没问题，保证完成任务） 4、对没有做的事情负责—（主动找事做，主动承担责任）（对工作敬业、对公司忠诚、对自己自信） 一支笔审批为何会失效? 权力的概念：权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。其本质是一种影响力。 权力的特点：权力的膨胀性，权力情景性，权力层次性。 权力大小的评估：权力的领域、权力的层次和权力的核心。 权力的来源 授予理论：权力是授予的，某人有权力是因为有人给了他权力。保住权力的关键是让上级满意。 接受理论：权力来自于下属接受权力的意愿。权力的根本在于下属的接受，只有当下属接受指挥时，管理者的权力才会形成。 思考：权力到底从哪里来？ 权力的类型 三种权力：直线权力、参谋权力与职能权力 直线权力是组织中上级指挥下级权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋权力是某一部门或人员所拥有的向直线人员提供咨询或建议的权力 职能权力则是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其它部门或人员直接指挥的权力。 思考题:参谋权力行使出现差错要不要承担责任? 权力的基础 权力由二方面构成： 职位权力（法定权）：支配权、强制权、奖赏权 权威：品格权、专长权和信息权 思考：职位权力与权威哪个影响力更大？ 不同层次管理者的权力结构： 基层管理者：职位权力＋专长权（控制行为） 中层管理者：职位权力＋品格权＋专长权（控制结果） 高层管理者：思想＋品格权＋专长权（控制思想） 思考：为什么从优秀学生干部中选择管理者往往成功率较高？ 二、如何正确行使权力 1、直线指挥权： 一个上级原则 服从原则 可越级检查，不能越级指挥 可越级申诉，不能越级报告 思考题：管理者如何解决越级报告？ 思考题：什么情况下可以越级指挥？ 到底是谁的错？ 某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、并且把自己设想变为现实，就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。在办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。 突然一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前段时间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做。”王经理被问得莫名其妙，委屈地说：我不知道有这回事，李工也没有向我汇报过这个情况。结果工程未达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理批评。 请问总经理有没有批评错？王经理有什么责任，他应该如何处理？ 指挥形式合理使用： 1、命令(承诺、表格、口述） 受令人、命令内容、完成标准、完成标志、复命的时限 2、会议 3、公文 批阅文件、呈报文件 思考：下级应如何向上级适时请示？ 下级向上级请示，比较老到的上级，通常会客气地回答：你自己看着办好了！ 一当下级做得不好，发生问题时，主管不客气指责：你为什么不问问我？几次后，下级每次都问清楚才做事，而完全照上级指示去做。结果事情没有做好，还是挨上级指责：你为什么如此做？下级被问得上了火，理直气壮说：你叫我如此做的。想不到上级更加生气：我叫你如些做，你就如此做。难道我叫你死，你也会去死？ 思考题：上级态度是对还是错？下级如何来应对？ 案例总结： 行使参谋建议权的要点： 此事有无必要向领导请示/如何向领导请示？ 问题有哪几个解决方案，哪个最好，为什么？ 领导目前对这个问题的意向如何？没有想到、不重视、重视？对自己的请求会有什么反应？ 如何正确运用权力 构成 性质 作用 作用基础 适用范围 支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作 如何获取权力 权力是管理活动中的一种工具，为实现组织目标服务，而不是为个人利益服务。 主动积极承担责任是获得权力的关键 提升能力、树立权威是获得权力的基础 思考题：缺乏责任的权力会产生什么后果？ 实例分析：如何教儿子吃菠菜 妈妈：宝宝，菠菜有营养，对身体有好处，你要吃 儿子：不吃 妈妈：要使吃了菠菜，带你到动物园去玩 儿子：不去 妈妈：你再不吃，我就要打你了 儿子：你敢 妈妈：我是你妈妈，你必须听我的 儿子：不听 妈妈：小祖宗，我求求你了，你就快吃吧 思考题：为什么妈妈威