10组织行为学组织文化与组织行为详解.ppt

组织行为学 第五章 组织文化与组织行为 * 10.1 组织文化的内涵 10.2 组织文化的作用 10.3 组织文化的建设 10.4 组织文化的心理机制 * * 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘… 企业文化理论的引出 * * 美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异： “企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 企业文化理论的引出 日本 哲学化 美国 更科学 * * 日本企业 文化管理： 比较注重诸如目标、宗旨、信念、价值准则这些“软”的因素。 美国企业 “泰勒制”的延伸： 强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些“硬”的因素。 * * 企业文化有多重要？ 建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题 国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系： 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。 * * 企业文化有多重要？文化管理是市场竞争方式不断演进的结果 七、八十年代：生产力时代 计划经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生产力 八十年代初到九十年代初：销售力时代 只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩 九十年代初—末期：形象力时代（CI时代） 市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠形象力 新世纪：文化力时代 企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争 文化力 生产力 销售力 形象力 文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心 北大纵横的观点 * * 企业文化与企业 “对于一个企业来说，重要的不在于资金和技术，而是人和文化的魅力，这是一个企业的核心竞争力所在。” 杨元庆 张瑞敏 “海尔的核心竞争力就是海尔文化，海尔的什么东西别人都可以复制，唯独海尔文化是无法复制的。” * * 企业文化与企业 “沃森的IBM比世界上其他任何公司做得更好的一点，就是创造并且保持了一个鲜明的、有凝聚力的—而且是成功的—企业文化。” 10.1 组织文化的内涵 组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值价值标准和行为规范。 它是理念形态文化、制度—行为形态文化和符号形态文化的复合体。 观念层 制度行为层 器物层 * * 行为层： 做事的方式… 组织文化的层次： 制度层： 绩效考评制 薪酬制 … 观念层： 信念 价值观 态度 … 器物层： 标志物 形象 … 10.2组织文化的作用 最终目标：解决组织目标与个人目标的矛盾、领导与被领导者之间的矛盾 ? 导向作用 规范作用 凝聚作用 激励作用 整合作用 辐射作用 10.3 组织文化的建设 1.文化盘点 2.文化设计 3. 文化实施 解冻（导入阶段） 变革（变革阶段） 再冻结（固化阶段） 实施的内容 建立领导体制，确定实施机构 编写“组织文化手册”，依此培训 建立组织文化建设责任制度，责成各级经理负责，并严格考核 建立好传播网络 建立奖惩制度 建立完整的组织文化计划和预算，并付诸实施 制定组织文化建设的配套措施 * * 创造者的理念 组织文化 甄选标准 高层管理 社会化 * * IBM “IBM早在雇用员工前，即在第一次面谈时，就把公司的哲学‘灌输’给他们。基本上，告诉任何想进公司工作的人说：‘注意，这就是我们做生意的方式……如果我们对顾客和服务的看法与你不同，我们就分手吧，而且越早分手越好。’” ----巴克.罗杰斯（前营销副总裁），《IBM风范》 * * 社会化 星巴克：所有新员工必须接受24小时的培训 迪斯尼：所有新员工，不论阶层和职位，都要参加迪斯尼大学的新人训练，目的是向“迪斯尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意的方式。” * * 社会化模型 * * 员工如何学习 组织文化？ 仪式 符号 （标识） 语言 创业者故事 * * 符号、公开的庆功仪式、公司歌曲、着装规范、彼此称呼、物质象征… 故事：如HP公司、海尔公司… 制度：工资福利、管理制度、员工教育培训计划、营销以及客户支持 表象背后是共同的价值体系 * * 组织礼仪的类型及其社会后果 * * 语言 属于组织独有的专业化术语 如IBM： 果园——公司在纽约的总部 大烙铁——计算机主机 高能人——潜力较大，有才能的人