(L公司案例)绩效管理(期末考)2014年9月至2015年1月1-15章详解.ppt

MP公司 营销人员的绩效考核问题 1、经营背景 MP公司是国内一家产销电脑路由器产品为主的公司 通路分为三类： （1）长期配合的3C实体店铺 （2）长期配合的特定电脑制造商 （3）网路运营商（淘宝、天猫…等） （4）公司直营店 営销部组织图如下： 北区营销经理、中区营销经理、南区营销经理， 每个经理手下各有3名营销工程师。 其中，营销总经理兼人中区营销经理。 另外还有一位外销部经理，手下只有1位销售工程师。 去年实现营收1.2亿元，税前盈利2120万 营销经理的全年收入为底薪加该区的业绩乘以提成率千分之7： 北区营销经理：底薪60,000元+绩效奖金(33,500,000元 ╳ 0.007) = 60,000元+234,500元 = 294,500元 中区营销经理：底薪60,000元+绩效奖金(48,000,000元 ╳ 0.007) = 60,000元+336,000元 = 396,000元 南区营销经理：底薪60,000元+绩效奖金(32,000,000元 ╳ 0.007) = 60,000元+244,000元 = 304,000元 外销部经理：底薪60,000元+绩效奖金(6,500,000元 ╳ 0.007) = 60,000元+45,500元 = 105,500元 营销总经理的全年收入为底薪加营销部门业绩乘以提成千分之2： 营销总经理：底薪72,000元+绩效奖金(120,000,000元 ╳ 0.002) = 72,000元+240,000元 = 312,000元 中区营销经理：底薪60,000元+绩效奖金(48,000,000元 ╳ 0.007) = 60,000元+336,000元 = 396,000元 由于营销总经理兼任中区营销经理，所以他去年全年的收入为：312,000 + 396,000 – 中区营销经理底薪60,000 = 648,000元。 销售工程师的全年收入为底薪（24,000元）加自己的业绩乘以提成千分之3： 如北区销售工程师A：底薪24,000元+绩效奖金(4,500,000元 ╳ 0.003) = 24,000元+13,500元 = 37,500元 如北区销售工程师B：底薪24,000元+绩效奖金(4,800,000元 ╳ 0.003) = 24,000元+14,400元 = 38,400元 如北区销售工程师C：底薪24,000元+绩效奖金(4,600,000元 ╳ 0.003) = 24,000元+13,800元 = 37,800元 3、总经理的困惑 営销部是公司的“火车头”，MP公司领导一直非常重视営销部， 给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声： 1）営销经理“吃老本” “各个营销经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。 在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。 当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。” 2）“蛋糕切的大小不一” 　　 “为了专业化和避免内部竞争的需要，公司将市场切分为北部市场、中部市场、南部市场，及海外市场。然而在切分时，未充分考虑各个市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个市场，付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。” 3）片面追求销售额，牺牲了利润 “现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。 然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。” 4）面临出现梯队断层的危机 “经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。 基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。” 5）年轻销售人员流失严重 “公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪＋提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。 我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。 然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。” 试对此进行分析并提出解决方案。 第一章 L 公司基本情况 第一节 公司概况 L 通信公司是在美国与香港上