华艺印刷厂组织结构及各部门职责划分解析.ppt

导 读 第二模块工作综述 导 读 华艺印刷优化后岗位体系取得的重大成果(二) 华艺原有岗位体系 华艺岗位体系优化后人员对照表（按现在隶属关系统计） 导 读 导 读 出货组长 （１人） 开单员 （３人） 发货员 （６人） 普工 （2人） 出货组现有岗位3个，在岗人员12人 1、出货组现归属于销售部下属的客户服务部管理，表面上有利于快速出货，但实际上出货计划和实际出货情况脱节。 2、出货组的设立自成品出仓到配送装车无疑多了一道环节，必然导致人力和货梯的使用浪费。 3、出货的2个普工由出货员管理不合适，应直接有成品仓主任管理。 4、出货员岗位名称不规范。 出货组 现有岗位体系 现有岗位体系分析 成品仓主任 （1人） 入仓管理员 （2人） 出仓管理员 （2人） 开单员 （2人） 理货员 (10人) 主任助理 （1人） 成品仓 优化后的岗位体系 1、成品仓和出货组合并重组成立成品仓，以利于人力和电梯的综合利用，减少内部手续环节，简化流程，便于快速出货。 2、设助理一名，主要负责追送货单、做手工帐及带晚班等工作。 3、撤消成品仓主管岗位，设成品仓主任岗位，隶属物控部经理管理，负责成品、出货等工作。 4、撤消原成品仓文员和记帐员岗位，由仓管员分担。 5、撤消原出货组出货员岗位，保留开单员岗位，编制2人，归属成品仓主任直接管理。撤消出货组组长岗位。 6、重组后成品仓的理货员由成品仓主任统一调配。 估价组主管 （１人） 成本分析员 （１人） 估价报价员 （１人） 核价员 （２人） 估价组 现有岗位体系 现有岗位体系分析 估价组现有岗位4个，在岗人员5人 1、估价组的成立是由于财务部之前没有进行成本分析和控制，有其合理的前提。 2、估价组隶属关系不明确，主管岗位名称不规范。 3、估价组现有的工作可以用两个字来形容：“瞎忙”。对本部门的工作职责及每个岗位的职责、内部工作流程不清晰，缺乏可靠的数据来源和分析的专业知识，估出来的价格并没有说服力。 4、由于估价工作的不力，导致报价流程复杂，对客户的反应速度慢，影响了业务的开拓和后续的生产排期。 1、建议撤消估价组，将其职能并入财务部，主要由成本会计来承担。 2、估价组主管另行考虑其工作去向。 岗位体系调整建议 物控部经理 （１人） 计划组长 （1人） 成品仓主任 （1人） 原料仓主任 （1人） 计划员 （3人） 入仓管理员 （2人） 理货员 (10人) 出仓管理员 （2人） 开单员 （2人） 分切组长 （1人） 叉车司机 （2人） 采购组长 (1人) 采购员 (2人) 机长 (10人/2班) 坑纸仓管员 (2人) 普工 (10人/2班) 普工 (1人) 原纸辅料仓管 员兼叉车司机 (2人） 助理主任 （1人） 物控部 优化后的岗位体系 主管 （１人） 介样员 （１人） 绘图员 （１人） 设计工程师 （１人） 稿件设计员 （１人） 研发工程 研发工程现有岗位5个，在岗人员5人。 1、研发工程部主管岗位名称不规范。 2、介样员、绘图员及稿件员的工作负荷比较饱满，主管及结构工程师的工作负荷不足。 3、人为分拆部门，研发工程、生产工程与版房等部门太分散，常出现样板、工程图纸和工单不一致情况，生产缺乏统一的标准，常导致生产混乱、管理成本增加、沟通难度加大、工作流程复杂。 现有岗位体系 现有岗位体系分析 生产工程部主管 (1人) PE工程师(１人) 样稿员(2人) 生产工程 生产工程部现有岗位3个，在岗人员4人 1、生产工程部主管岗位名称不规范。 2、该部门各岗位工作负荷普遍较轻，样稿员甚至出现整天没事做的情形。 3、该部门并没有对生产工程的改善做出多少贡献，尤其是在IE方面。 4、由于该部门各岗位工作负荷明显不足，导致公司内部不公平心理等负面情况十分严重。 现有岗位体系 现有岗位体系分析 版房主管 （１人） 拼版员 （１０人） 普工 （２人） 版房 现有岗位体系 现有岗位体系分析 版房现有岗位3个，在岗人员13人 1、版房主管岗位名称不规范。 2、版房现划归印刷车间管理不合适，沟通有问题。 3、人为分拆部门， 版房与研发工程、生产工程等部门太分散，常出现样板、工程图纸和工单不一致情况，生产缺乏统一的标准，常导致生产混乱、管理成本增加、沟通难度加大、工作流程复杂。 4、现有拼版员10名，按现在订单量每人只有60%左右的工作负荷，如果订单量充足的话,10人是正常的编制.由于部门设置分散，不利于人力资源的综合利用。 技术部经理 （１人） 版房组长 （１人） 设备组长 （１人） 拼版员 （10人） 设计工程师 （１人） 绘图员 （1人） 稿件员 （1人） 介样员 （１人） 维修工 （3人） 技术部 优化后的岗位体系 1、由研发工程部、生产工程部和版房合并重组成立技术部，属公司一级部门。 2、