第十章组织工作教案分析.pptVIP

D、组织战略： 组织战略：组织设计是实现组织战略目标的手段，因此组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。 美国的迈尔斯和斯诺在《组织战略、结构和程序》一书中，将组织分为四种类型 1）防守型战略——例如：麦当劳和肯德基 2）进攻型战略——例如：科技类公司 3）分析型战略——试图取防守型和进攻型战略两者的优点，寻求最小 的风 险和最大的利益机会。 例如：娃哈哈和步步高 4）反应型战略（被动型战略）——万不得已的战略。 战略类型 稳定型 战略 分析型 战略 进攻型 战略 战略目标 稳定和 效率 稳定和 灵活性 灵活性 组织结构特征 高度的劳动分工，规范化，集权，严密的控制体系（职能制） 适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权和低规范化（矩阵制） 低劳动分工，低规范化，部门化，松散结构，分权化（事业部） 环境 稳定 变化 动荡 五、组织设计的原则和一般 1、目标原则：要明确组织的发展战略及目标是什么，并以此为依据，设计 组织的总体框架。 2、分工与协作原则 例如：美国人解析日本车 3、统一指挥原则：形成一条自上而下逐渐指挥和自下而上逐渐负责的等级 链，以防止多头领导、相互推诿，保证政令统一、目标实现。 越权和越级 每个下属应当而且只能向一个直接上级复责， 应当避免“多头领导”，使下属无所适从。 4、权责对等原则：要求职责和职权保持一致；一个人在得到某种职权的同 时，就应该承担一种相应的责任。 因事设职、因人设职？ 两者相结合的原则，应当以“事事有人做”为主导而非“人人有事做”。 A B G D E F C 5、合理幅度原则：在确定的环境下，管理幅度增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施加以解决，同时管理层次减少，还会降低管理费用的支出，因此，在保证管理的有效性的前提下应尽量扩大管理的幅度。 6、信息沟通原则：组织有效运作必须以畅通的信息沟通为保障。 7、稳定性和适应性相结合的原则：应保持组织结构一定稳定性的基础上，提高其适应性。 8、有利于人才成长的原则：有利于组织成员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。 组织结构设计一般包括以下几个步骤： 1、岗位设计：工作的专门化 2、部门化：工作的归类 3、确定组织层次和管理幅度 4、人员配备 六、组织设计的主要内容 （一）管理幅度与管理层次 (1)管理层次和管理幅度的概念 管理幅度或管理跨度(Span of Management) ，指的是一个管理者能够有效地指挥和监督的直接下属的人数。 管理层次(Levels of Management) ，就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。 (2)管理层次和管理幅度的相互关系 一个组织的管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。即管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。 (3) 组织结构形态 扁平型结构(Flat Structure)，就是管理层次少而管理幅度大的结构。 高耸型或锥型结构(Tall Structure) ，就是管理层次多而管理幅度小的结构。 1 4 16 64 256 1024 4029 1 8 64 512 4029 1 2 3 4 5 6 7 层次 管理幅度=4 管理层次=7 管理人员（1~6）=1365 管理幅度=8 管理层次=5 管理人员（1~4）=585 A B 锥形结构 扁平行结构 扁平式组织与锥形组织 1、扁平行组织 管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。 如图：（管理36名员工） 优点： （1）管理层次少，信息传递快 （2）管理人员少，节约管理费用 （3）有利于现实授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力 缺点： 控制效果下降，对下属人员素质要求高。 2、锥形组织 管理幅度小，组织层次多的组织结构 如图：（管理36名员工） 优点： 易实现严格的监督和有效的控制 缺点： 信息传递慢 管理成本高 2、影响管理幅度的主要因素 （1）上下级双方的素质与能力 管理者的综合能力、理解能力和表达能力；员工的成熟程度，员工的素质高低，是否受过系统的培训。 （2）工作的内容和性质。包括管理工作的复杂性、变化性，下属工作的相似性，计划与控制的明确性以其难易程度，非管理事务的多少等； （3）工作条件。包括助手配备的情况，信息手段的配备情况，下级人员工作地点的相近性等； （4