标准化管理教案分析.ppt

岗位与标准化管理的关系？ 职位说明书的作用 岗位分析是人力资源管理的基础性 发展战略性研究 职能健全性研究 组织管理体系 组织四角分析 组织系统原则 运行 系统 如何建立组织管理体系？ 现有组织结构分析，明确组织结构设立原则 适当跨度原则 任务目标原则 稳定性与灵活性相结合原则 责权对等原则 分工协作原则 组织效率原则 执行与监督部门分设原则 指挥统一性原则 组织结构性研究 发展阶段性研究 横向协调系统 垂直指挥系统 检查反馈系统 组织运行分析 岗位分析 岗位说明书与岗位规范 职业生涯 规划 人员培训 人员开发 目标管理 绩效考核 定岗 定编 招聘 录用 职位 评估 岗位 标准 * 智能、责任、 强度、环境 标题 涉及内容 包括可明确该岗位的总体信息及职责概述 每日、每周、每月、每年的岗位工作规范 完成该岗位工作所赋予的工作权利 该岗位在开展工作中主要的沟通对象、手段和内容 为了胜任该岗位的工作所应满足的条件 该岗位所涉及的流程、表单、制度 岗位的主要工作任务 岗位说明书的结构 垂直指挥系统 一、服从指挥的原则 问题：服从上级正确的指挥，这句话对吗？ 二、一个上级的原则 每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。 三、逐级的原则 上级对下级可以越级检查，不能越级指挥 下级对上级可以越级申诉，不能越级报告 横向联络系统 １、各尽其职，各负其责　交通道 ２、相互服务，相互制约　招聘 ３、统一指挥，步调一致 ４、工作流程和工艺流程构成企业自动化运作机制 ５、不同部门内部有各自不同的运作形式和管理方法 ６、部门的工作业绩考核评定 ——部门之间的运作原理 检查反馈系统 一、行政检查 　 上对下可以越级检查，不能越级指挥，检查不受级别限制 １、检查是权力，同时也是责任 ２、没有特别授权不能检查别人所属的下级 二、专业检查 有检查和无处理，检查将流于形式 明确检查的目的：并非为了检查而检查，而是为了改进 检查结果的跟踪要延续一定时间 可以明显提高企业运营效率。 便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。 组织机构 部门职责 岗位职责 部门间业务流程 岗位间业务流程 相互促进 相互促进 提高效率 对个人的意义：1.业务提升；2.改进工作的优秀工具；3.理清工作思路 流程优化的意义 非增值性活动 直接创造价值的活动 辅助增值性活动 增值性活动 支持创造价值的活动 不能创造价值的活动 剔除 优化、减少 改善、持续、固化 * 流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，时间 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并链，反馈等结构 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 流程体系 主流程 辅助流程 管控流程 研发 采购 生产 客服 销售 综合 技术 质控 人事 财务 决策 审批 流程优化的步骤 将受训人 员进行分组 将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统 选择流程，按照标准符号绘制现实流程 相关人员对讨论流程环节 根据讨论结果绘制改进流程 明确流程的六个关键要素：节点、责任人、时间、事项、成果、表单 营销、采购、生产、技术、人事等系统 改进流程试运行和修订 现实流程 改进建议 改进流程 问题记录 成立流程优化小组 小组成员名单 信息和文档 流程优化的步骤 流程标准 重中之重——以“表单”为流程落地工具 选取某流程进行现场的模拟 培训模拟流程 收集流程相关表单并进行检讨 根据发现的问题调整流程和表单 通过“流程分析四象限模型”检视现有流程 流程分析结果 流程梳理 确定流程 界定流程范围 绘制现实流程、理解与分析流程 针对流程问题 进行自我改进 设计标杆瞄准研究 收集信息 分析研究结果 实施流程改进 标杆超越框架图 标杆瞄准对象选择 同一企业中的不同部门 同一行业中的不同企业 不同行业中的不同企业 流程优化的关键方法——标杆超越法 流程优化常用方法 1.消除非增值活动 活动间等待 重复的活动 跨部门协调 反复的审批 2.任务整合 同一岗位承担多项工作 与合作伙伴进行整合 3.简化活动 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 复杂的沟通形式 4.流程任务自动化 信息的采集与传输 数据的分析 数据