车间主任班讲座教案分析.ppt

寻找规律 建立管理看板 生产现场的管理 工作重点 关键管理 异常管理 5Why分析演练--为何活塞动作迟缓 假设有一台设备，发现其活塞动作迟缓，请利用5Why分析概念，分析其动作迟缓的原因。本练习题，已将分析的理由为各位写出，但是，不巧的是，顺序竟然不小心弄乱了，请聪明的您，将其正确组合起来，并将正确的顺序代号，填入回答栏中。 分析时，请依顺序由上而下填答。 6S是什么? 我们今天缺什么？ “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 ——海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》 6S推行的原则 效率化（便于工作） 人性化（持久性、容易遵守） 柔性化 (美观、适应变化） 红牌作战要点 频率 对事不对人(改善的活动) 理直气壮 象魔鬼一样严厉 注意方法(高度、移动、准确） 及时跟近、确认、回收 整顿三要素 画线秘笈 定层次（主、辅、次道） 定颜色（简单、明确、统一） 定方法（配油漆、涂布技巧） 清扫的作用 素养的10个侧重点 安 全 重视安全不但可以预防事故发生，减少不必要的损失；更是关心员工生命安全，保障员工生活幸福的人性化管理。 推行6S的技巧 破冰行动 寻宝活动 样板观摩 红牌作战 集体晨会 透明化 创意改善 制订6S推进计划 思考题 结合我们公司的实际,谈一谈: 我们公司现在6S方面存在哪些问题? 针对这些问题,你认为如何推行6S才会有效? 目视化控制 目视管理的水准 思考题 看板管理的作用 看板的制作要求 （1）设计合理，容易维护 l主次分明，重点突出； l采用透明胶套或框定位，更换方便； l活用电脑设计，容易更新。 l版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰； 自己动手做看板 主题鲜明 整体横平竖直，局部造型可奇 上下浇花，注意留白 现场改善的三化原则 创造价值和消除浪费 工人作业的实际内容: 1、有附加价值的作业 2、无附加价值的作业 3、浪费 通过降库存暴露问题 (1). 减少生产活动的万恶之源--库存 (2). 冲洗在制品 (3). 制程时间缩短 (4). 生产力提升 线路分析 改善的八字诀 没有绝对的不可能 案 例 人的问题来自需求的不满足 马斯洛需求阶级理论: 其中若有一项需求无法满足, 其更上一级的需求就不会出现 ； 人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。 【人】的問題的四種發生型類 问题处理四步法 1.掌握事实 2.慎思决定 3.采取措施 4.确认结果 问题管理 从游戏中体会解决问题的方法 形式：10人一组为最佳 时间：15分钟 活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。 操作程序1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外 一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情 况下，想办法把这张乱网解开。 3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一 种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再 次进行时必须马上封闭。 有关讨论：1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？4。在这个过程中，你学到了什么？ 现场的物料管理 案例 仓库货物管理 现场的物料管理 安全库存和定量订货法模型 异常和跌落品的处理 工具的使用 堆放高度的限制 防护用具的使用 搬运器具的管理 客户感受到的不良 管理的不良 制造过程的不良 员工质量意识的再造 讨论: 谁负责质量问题？ 传送者与接受者的角色不断相互转换 沟通定律 一次完整信息的传递= 5% 直接来源于我们的心理语言 10% 得益于我们的社会语言 －－音调、语音、音量 85% 来源于身体语言 －－手式、姿势、面部表情、目光 亲密距离：一个人与最亲近的人相处的距离，在0到50厘米之间。 如果最亲近的人长期不能在亲密距离中相处，会导致情感缺失，甚至会在生理上出现不良反应。 个人距离：（安全距离）个人距离的范围是50厘米到1米之间。 人们 可以在这个范围内亲切交谈